第1842期
未来，改变中国农业的一定不是市场经济，而是计划经济。其底层逻辑，是数据化上游的供给和下游的需求。
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来源 | 运联传媒
作者 | 贾艺超
编辑 | 小L
2015年，宋小菜从B2B交易开始起步，专注于做蔬菜批发的在线交易。
这个过程中，创始人兼CEO余玲兵也在不断梳理供应链的逻辑。传统的供应链思维下，一定是先有「供」再有「应」，先有生产再有流通和消费。这是一个典型的生产导向的思维。
但从自己多年的阿里食品、农业领域的管理经验中，余玲兵发现，整个中国的消费环境已经发生了变化，「现在是生产过剩，生产与消费的比例大概是4:1，这种矛盾是结构性的。」余玲兵说。因此，他把宋小菜的模式和打法定为反向供应链。
余玲兵意识到自己选择了一个所有人都没看上的场景。 但令他想不到的是，当他去农贸市场向商贩们推广宋小菜时，他们会称呼他「骗子」。
宋小菜创始人兼CEO 余玲兵
「骗子」
从宋小菜诞生开始，就是与传统的供应链相悖的：从「应」开始，再来整合「供」的能力和需求。而且宋小菜选择了一个大家都看不上的场景，这个场景中首先要面对的，是中国传统农贸市场里1300万菜贩子。
谈商业模式前，余玲兵先展示了一张照片。
这是传统农贸市场里的摊位最典型的场景。从照片中可以看到，摊位上方摆放着的是摊主每天采购回来的食材，摊位下露出一双脚。余玲兵说，躺着的就是这个档口的老板。当时宋小菜的团队正在走访市场，拍摄照片的时间是早上十点钟左右，那时档口老板正在睡觉，「因为天还没亮的时候，老板就采购去了。」
这种传统的采购方式，已经延续了几十年。而要把「应」的需求做回来，宋小菜就先要与这群人打交道。
那么到底如何从菜贩手中拿到订单？宋小菜团队开始了他们的尝试：「给我们一个机会，我们可以让你每天多睡几个小时。」
档口老板：「你们怎么做到？」
宋小菜团队：「只要做三件事情就可以了。第一，用你的手机下载一个APP，把你要什么规格和等级的蔬菜填一下；第二，提前把钱付了；第三，等着明天摊位开业的时候，我们会帮你送过来。」
档口老板：「这怎么可能！我们做了几十年，就是一手交钱，一手交货！」
余玲兵意识到，现金、现场、现货，这是所有传统生意的底层逻辑。所以，当宋小菜团队遇到这样的情况时，立马就会发现老板对妻子或周围档口的人说：「刚才来的人一定是个骗子。」
「因为这与传统供应链是完全相反的。今天宋小菜反向预售供应链的方式，改变的其实不仅仅是订单，更重要是规矩的重新建立，以及这背后1300万菜贩子对于新兴采购批发模式的价值认同和信任关系。这是这个行业目前从生意底层来说最最稀缺的。」余玲兵说道。
但地推没有捷径，四年以来，宋小菜经历过无数次这种「偏见」。目前，宋小菜覆盖了华中、华东45个城市的约数万个摊贩，交易体量从原来的单个用户每天几百块钱的采购量增加到几万块钱的采购量。
随着订单的增加，问题接踵而来，有了「需求」谁来负责「供应」？
「傻子」
和大部分的互联网公司一样，在「互联网+」的角色下，宋小菜开始熟悉行业。
不懂蔬菜，也从来没有种过菜，怎么建立与供应商的连接关系？宋小菜选择了一个最直接的也是最笨的办法，向当地市场的档口老板学习。
每天后半夜，宋小菜的销售人员们就到农贸市场里，拿个本子向每个档口老板请教：什么叫好土豆，什么叫不好的土豆？山东土豆和内蒙土豆，内蒙土豆和云南土豆有什么区别？这些土豆到底是黄心好还是白心好？能拿到好土豆的大部分都是什么样的供应商……
「他们觉得很奇怪，这些大学生是不是脑子进水了！年纪轻轻的，连我们的下一代人都不愿接班做这个又脏又苦的活！这群人，一定是傻子。」余玲兵回忆道。
地推的过程中，一些年轻人认为互联网是值得被相信的，尝试使用宋小菜。余玲兵透露，最早接纳宋小菜并成为其供应商的，多数都是80后。
上方图片所示，就是一个典型案例。图左的80后小伙，起初发现宋小菜从每天走访市场，后来发现宋小菜每天的采购量增长至几吨、几十吨越做越大，便开始和宋小菜谈需求。「他说我们可以先合作，你们能把需求说清楚。需求这个部分，就意味着订单开始结构化。」余玲兵说。
与宋小菜合作的三个月后，这个小伙从原来的上海最大批发市场里的排名第四、第五的供应商，变成了上海地区的最大供应商，拿下了上海一天土豆整体流通量的40%份额。
这种量级，促成了宋小菜的第二个变化。如果今天的订单是足够的，需求是明确的，为什么还要在传统市场里经营档口，要等客户来？如果减少中间环节，档口的租金、交易的杂费等，整个链条中有近10%的成本是可以节约出来的。
基于这种考虑，宋小菜与这位80后小伙决定再往上游走一步。宋小菜来到小伙的老家，帮小伙匹配了10000亩地的土豆种植，之后让其按照宋小菜给出的加工标准进行生产流通。这时，余玲兵给他起了一个外号，叫「土豆大王」。
「到2017年时，宋小菜基本上帮供应商做到了两个指标：每天的交易90%以上来自于基地，85%的供应来自于骨干的车辆。我们已经把原来的几个城市里面所有的中心仓干掉了。因为移动的车，移动骨干的车辆就是我们移动的仓库。」
此时的宋小菜，想再进一步。
「疯子」
2017年8月份左右，宋玲兵问「土豆大王」：如果宋小菜2018年交易额要扩大4到5倍，把华南、华北等地都覆盖到（当时宋小菜主要服务华东、华中等地区），你的业务能不能跟得上？
「土豆大王」想了想，回答他说搞不定。首先，资金需求大，而他们的经营过程大多是现金交易，几乎没有信用档案。其次，没有抵押物，他们手中唯一值钱的东西就是土豆。供应商遇到了融资难题。
从2016年开始，供应商和宋小菜合作的所有交易流水、业务合同等数据已逐步沉淀；同时，宋小菜目前的全国布局已达到45个城市的规模。基于这些数据沉淀和品牌背书，宋小菜开始与银行合作，使得供应商能从银行拿到的授信大幅增长，解决了供应商的融资难题。
这背后，体现的是数字化对传统供应链的改造能力。数字化改造的过程中，宋小菜将过去人肉改良的环节，变成了今天APP上能看到的东西。
余玲兵说，「宋小菜去做供应链的全链条，尤其是供应链上游的数字化时，所有人觉得你是不是疯了。因为他们更多是2C行业里的，认为把整个产业从原来人肉的方式进行数字化的改造是一件不可能的事情。」
而宋小菜想试一次，尝试把整个供应链体系的每一个场景和环节数字化、信息化，用更透明的方式，重构整个交易关系、交易场景和连接；尝试把过去对互联网、对交易、对数据的理解，在生鲜行业搭建出一个由人、货、车、仓库、商品、价格等六大核心数据库构成的骨干推销网络。
中国生鲜骨干分销网络(来源：宋小菜)
余玲兵将这张网络分为骨干网络和分销网络两部分：
骨干网络，即把全国的核心品类在核心产区的核心供应商结构化出来。而结构化不仅仅只包含这些信息，还包括这些供应商的货存放于哪个仓库、仓库是什么规格、货是什么等级等等信息。
除了农贸市场，还有很多传统超市、餐饮企业，甚至是新零售企业、社区拼团平台等，希望宋小菜的供应链能连接到他们的场景里。这种不同场景所形成的消费和加工，就是分销网络。
在余玲兵看来，当上游以供应商为中心的骨干网络，和下游以消费场景搭建的分销网络连接之后，未来改变中国农业的一定不是市场经济，而是计划经济，其底层逻辑是数据化上游的供给和下游的需求。
