这两年，《底线》《上海半分一》《惊蛰令》等品牌广告的出现，让长期深处这个行业的人们都眼前为之一亮，原来商业的东西可以变得这么富有人文气息和情感共鸣。
姑且不论我们可以体会到何种程度，但品牌与公众沟通的探索，让其中许多空间打开成为可能，比如品牌估值得到提升，新的细分市场被打开，良将如潮般涌入。
而伴随着“品牌”占比在消费行业的提升，商业与人文耦合后的能量也有待被进一步释放。
正如这几款品牌广告背后的操盘手马晓波所说，“我们最终还是要用新的概念去引领新的品牌认知，只要认知能被重新定义，品牌就永远有增长的空间。”
这是多少让人有点“惊异”的论断，毕竟市场上涌现出的很多头部品牌，目前也只是裹足于产品或者营销，在公众沟通与价值共识上的探索还在初级阶段。
但相比于一边的无尽内卷，品牌理念的升级和势能的打造，将有可能带来超乎意料的想象。
马晓波更愿意称之为一次公共选举，就是在一个广阔的市场中，你去展示自己认为的未来是什么，应该过什么样的生活方式，谁会是志同道合的人……形成一个拉选票的过程，最后完成品牌从单一商业角色到独特社会角色的转变。
当然，实践这个转换需要内在的使命且充满挑战，但坚守之后也会迎来真正的品牌复利。而围绕其中品牌存在的盲区、问题，以及过渡的多重路径，最近，浪潮新消费与群玉山咨询董事长&首席策略官马晓波进行了一场深度对话。
深耕咨询、公关及广告行业20多年，马晓波被业内称为「品牌故事大王」，相继服务过方太、中国银联、杜蕾斯、Timberland、快手、bilibili、知乎、蕉内、OPPO、blank me｜半分一、ubras、蕉下等国内外品牌，并打造《后浪三部曲》《蕉内三部曲》《蕉下三部曲》等知名作品，其中《后浪》几乎拿下当年所有平台全场大奖。
“他人眼里的波澜不惊，正是我们心中的诗与｜风云｜。”这是马晓波此前给方太写的一句广告语，就像消费品牌在疫情后的看似风平浪静，其实暗流涌动。群玉山在品牌跃迁上的思考和探索，也是品牌们正在汇聚的一股强大潜流。
编辑 | 清 淮
浪潮新消费：你从2002年开始在广告创意行业长期深耕，17、18年迎来了比较强的爆发点，2020年后更是产出了很多有影响力的作品。
回顾过去这20年，哪些东西在驱动着你不断跨越，经历了哪些关键节点？
广告是一个需要不断寻找意义的行业，它有蛮多让人颓丧的事，但也总会遇到一些有意思的人，带一些有意思的课题过来。
在我觉得这行比较无趣的时候，这些人带来的新鲜事物，会像突然的相遇一样，让这件事又变得挺有意思的，自己便会从中去寻找或塑造一些意义。
广告文案是一个挺有意思的职业，一方面人得相信自己写的东西，不然写不好。另一方面，如果写的东西被市场验证过，这又会反过来激励自己。
当你处理完一些课题，反馈不错，自己也很有收获，就有勇气去做下一个更大、更有趣、更具挑战性的课题。
2017年方太刚好20周年，那时候我已经陪他们跑挺久，逐渐磨合到既能释放一些商业意图，又能表达自己想分享的东西。
我们觉得，纪念20周年最好的方式是拍20组家庭的日常生活，于是拍了好多照片。
看着那些照片我也挺感慨，因为过日子跟做事业没什么区别，就是一些柴米油盐，别人看着波澜不惊，但自己肯定经历过一些暗流涌动或者波澜壮阔的时刻。
考虑到方太两款主力产品叫风魔方和云魔方，所以我就写了一句：他人眼里的波澜不惊，正是我们心中的诗与｜风云｜。这句话看起来比较简单，但是酸甜苦辣只有自己知道，我会不断赋予它一些仪式感或者意义。
浪潮新消费：这几年你们有很多亮点，创业之后，你有没有成为一种社会或者行业角色的期待？
有时候我们会开玩笑说，群玉山摸着石头过河，同行可以摸着群玉山过河，反正不管做成了还是砸了，都算一种可贵的行业经验。
因为群玉山跟传统咨询、广告公司不太一样，有一些课题是结合着战略、战术一起思考，咨询的底子不是特别偏商业，更偏社会学、偏文化一些。
前段时间我们还在想，群玉山到底应该寻找什么样的标杆企业，但国内国外搜罗了一圈，不管是现在的学习对象还是未来想赶超的对象，目前都还没有找到。
浪潮新消费：开启了创始人身份之后，你认为哪些空间被打开和释放了？
马晓波：最主要的还是加深了对职业价值和边界的理解。
我们刚入行所接受的训练都在商业层面，就是通过广告、策略帮助品牌获得更好的增长。价值观边界比较狭窄，你只知道自己在处理的是商业问题。
举个例子，很多全职太太会觉得自己做的就是买菜烧饭的事情。
但当她对自己的认知进一步提升之后，会发现她可以决定一个家庭的生活方式、审美取向、价值观念以及幸福指数，她是一个关键角色。像日本、美国，经济越发达的地方，全职太太越多，生活方式会越先进。
认知打开之后，你会觉得天地非常广阔。所以后来我们慢慢发现，在商业传播里积累到的东西，也可以用到蛮多其他领域。
浪潮新消费：在品牌广告行业的多年经营，给你沉淀的最核心能力和价值是什么？伴随着商业、人文环境的演进，它可以改变什么？
马晓波：我们的核心能力既不是创意，也不是研究，而是概念。
它是一切的精神纲领，因为不管是给一个品牌定性，还是给某一种类行为定性，如何准确、感性地去描述，都需要概念来完成。
概念本身代表着，我们对事物性质、发展规律、内外部条件有深度提炼过的认知，同时它还能打破原来的平衡。如果打破不了原来的一些概念，那不管是对事情的判断标准还是话语权，都不在自己手里。
所以，我们最终还是要用新的概念去引领品牌的认知，只要认知能被重新定义，就永远有增长的空间。
举个例子，中国广告有两类：商业广告和公益广告。但在这两种之外，还有很多案例无法被准确归类。比如我们做的深圳特区40周年项目。这个项目是为了应对深圳新的发展阶段，重新提炼城市精神，来达成内外部的共识。
这种广告不以商业增长为指标，原来大家会把它纳入到公益广告范畴，但这明显是不对的。
公益广告对旧有共识的不断强化，比如吸烟有害健康、环保对人类很重要、不要乱丢垃圾、要帮助弱势群体等等，而且会指向一种明确的受益者。
但当下这个时代，很多旧共识已经慢慢崩塌，新共识还没有形成，或者说很多领域从未形成过社会共识。
比如怎么看待同性恋群体？宠物是家庭财产还是家庭成员？传统文化应该保护和传承，还是任由它优胜劣汰？遥远的地方发生战争时，我们心里的天平会倾向民族主义，还是命运共同体？
所以前段时间，我们跟几个北大、武大的教授们一起探索这个广告课题，可能会把它定义为“新共识广告”，包含新的价值观共识、生活观念共识等。
新共识广告可以由不同主体来发起，比如政府、社会机构、商业企业，但是最后目的，都是在撕裂、分散的意识里求得一种新的共识。
比如共享出行平台认为，我们应该过一种更加轻资产的生活方式，要摆脱房、车的束缚。但车企就会讲，中国人需要的是私密空间。这背后呈现的两种不同的生活方式，完全可以形成很好的社会议题，在争论中沉淀出新的共识。
浪潮新消费：现在我们有很多空间去定义新的概念，因为中间很多东西都变了，但目前并没有被定义清楚。
马晓波：对，我觉得这本身就是最好玩的一种游戏。因为不管趋势、文化、还是人，都是有办法研究的，但定义概念很依赖想象力和表达能力，一般做策略或者做研究的人，反而做不出来。
前段时间我认识了北大新传副院长刘德寰。他造过两个概念，一个是下沉，一个是“漂一代”，就是在中国城市化进行中，那批漂向大都市的新移民。我很喜欢这个形容，虽然带着一点时代的悲怆感，可是很浪漫。
但放到现在，“漂一代”又可以有新的表达。特别2021年以后，全球大拆解，国际形势发生了很大变化，中国进入新的周期，有很多我们原本相信的东西已经土崩瓦解了。
这时候我们可以把70、80、90三代都形容为“漂一代”，因为大家就是在时代的洪流里漂流，寻找新的陆地。
浪潮新消费：这种社会概念的重塑如果跟企业、商业结合起来，会有很大的势能。但如果这家企业本身没有那么强烈的驱动和方向感，承载不了这么好的命题呢？
马晓波：战略涉及到未来大的道路选择，以及相应的资源配置。但是在此之前，这家品牌或企业需要在内部取得非常强的共识，他们要发自内心地认同这件事情。
所以像概念也不是单纯由我们创造的，它是和品牌共创出来的。
我们也发生过好几次，到后面无法跟客户在核心价值观层面取得共识，你不可能逼他做连自己都不相信的东西，所以这种合作就会终止。
浪潮新消费：这个时代，头部或者优质品牌跟消费者、跟社会沟通，存在的盲区或者沟壑在哪里？
为什么现在ESG概念比CSR更先进？因为它是鼓励企业把社会责任跟主营业务捆绑，否则有钱的时候多做，没钱的时候少做甚至停掉，就没那么可持续。
其实品牌最需要思考的是，自己在社会里到底扮演着一个什么样的角色，是为了解决什么大的社会问题而存在。
很多时候大家太关注短期实利性，缺乏一些更加务虚的思考。但中国企业放到全球看还太年轻，还没有真正跨越过周期，所以对于社会角色和社会价值的认知还不太够。
而且这跟中国的发展状况有关系。前40年，本土品牌就需要拼命地增长，要生存下去。大家可以去做慈善、公益，但不断增长就是那个阶段的使命。还没超过30亿营收的品牌，最主要的社会责任就是产品责任。
但是继续往下走，国内现在头部的这批企业，如果对应中国当下的发展目标，首先自己要实现高质量发展，其次能够内生外化，把一部分能量赋能到其他行业。
中国制造业本来是为全球准备的，现在一脱钩、一拆解，大量的产能无法释放，质量又良莠不齐，非常需要把多余、低劣的产能挤压出去。
所以能帮助中国做产业升级，助力实体经济，就是承担社会责任最好的方式。现在阿里、腾讯都在讲这个事情。
以前说跟做是两套东西，现在不管基于哪种原因，大家重新明确了自己的社会责任、社会价值之后，起码应该比2020、2021年更清晰一点。
浪潮新消费：这几年疫情或者环境变化确实是一个转折点，让人意识到应该做更高价值的事情，而不是做无止境的增长。但他们在品牌表达上还缺些什么？
马晓波：表达是执行层面的东西，它并不需要太复杂的技巧。就像写文案，如果企业的思考明确和准确了，表达是非常简单的事情。
绝大部分企业的问题是言行不一，内部缺乏必要的共识，导致行动混乱且分裂。
浪潮新消费：所以群玉山还是要帮助那些认知相对清晰的品牌，去解决更深刻的问题。
但类似于这些优秀品牌的认知也很高了，有自己的方向和目标感，那你们具体是如何识别其中的矛盾，去真正地找到一个适合的路径帮助他们？解决方案是怎样形成的？
马晓波：最早的时候，我们也按照行业跟赛道分出汽车组、快消组、美妆组等，因为那时候觉得，在一个行业里深耕，效率会更高。
但2019年开始，我们就不大采取这种方式了，一方面是广告行业人力大量流失，无法再组织起非常规模化的人力。
另一方面，深耕某个行业有时候会做得很深入，但它不利于以更广阔的视野去对比不同行业、赛道、阶段的品牌，总结出一些真正具有普适性的经验和方法论。
后来我们以课题做区分，比如“一个品牌如何实现从小众化到大众化？”或者“淘品牌怎么成为一个公共品牌？”。这样的话，不管是牛奶、鞋类还是童装品类，都能找到相似的路径以及资源配置方式。
再到后面，我们探索的“品牌公共角色”慢慢成型，但后来又发现，它只适合服务行业头部或者比较成熟的企业，比如厨电领域里的方太、短视频领域的快手。
因为这些企业需要经历再一次的跨越，从商业企业转换到社会企业，需要更加系统地梳理品牌资产和社会功能。不到100亿的品牌，可能还需要你帮忙积累资产，而不是梳理资产。
所以后面我们有条横轴，从品牌商业机构慢慢过渡到社会功能组织，按照这条路径，可以分为4个类型：定位、赛道跃迁、品牌价值壁垒和品牌公众角色，去对应不同发展阶段品牌的问题。
比如蕉下、蕉内这批从10到50亿左右的品牌，赛道跃迁最适合，因为他们还面临着如何构建更大的增长空间，去解决三到五年内快速增长的问题。
我很喜欢一幅画叫《拾穗者》，就是农民在麦田里弯腰，捡拾稻穗。这跟现在企业的处境极其相似，麦田已经被收割空了，大的集中性消费也结束了，后面无非就是捡拾一些零散的需求。
以往《定位》思想，其实容易把品牌的空间越做越小，因为它寻求的是如何在细分赛道里做到第一。
在行业总量快速增加的时候，比如前几年地产业经历过好几个高峰期，所有跟它关联的大家居、小家居都在增长，那时候去切分细分赛道没有问题。
但如果行业进入平缓期或者下行期，你还坚守着细分赛道，基本上活不好。不管在存量市场里怎么卷，可能从高维跨过来一个对手，就能把你们全拍死。
赛道跃迁是趋势化的研究。比如蕉下物理防晒的增长空间已经到上限了，各种快时尚品牌、传统户外品牌都往这里渗透挤压。
但如果它通过户外场景解决方案，加户外生活百货、户外社群服务，组成一个更大的轻量化户外的赛道，从个人决策上升到家庭决策，就有了非常大的增长空间，意味着可以同时服务中国近4亿中产人群。
举个例子，轻量化户外不是探索型、硬核型的，而是享乐型的户外生活，所以一切能让人感到开心，能增加人与人亲密度的户外产品，都可以做。
酒也可以，像清酒或者低度酒通常在shopping mall的B1楼，但那里也可以有户外类型的酒，只是在设计上需要把包装做得更轻量、更易分享。
当然，鞋、冲锋衣、帐篷这些东西肯定得有，但服装一般在3-4楼，专业装备可能要跑到6-7楼。赛道升级、赛道跃迁就是把不同货架全部打通，但赋予它一个新的概念，构成了户外生活的整体解决方案。
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