过去，大家在谈供应链管理时，多数实际上是在谈质量和成本，即如何靠提升质量、降低成本去赢得竞争。但是一场突发的疫情，让越来越多的人意识到，光有这两个优势是远远不够的。此时，身处其中的企业家们开始更多地呼吁“柔性供应链”。
4月20日，京东集团高级执行副总裁、京东物流CEO王振辉应邀参加央视财经《对话》栏目，这其中反映着过去一段时间来京东物流对于供应链能力的思考和复盘，那么，疫情期间京东物流不停摆的秘密是什么？
- 1 -基于 3S 理论的供应链能力
疫情期间，京东物流做了什么？王振辉讲了一组数据：仅疫情最严重的1月20号到2月28号，京东就给全国消费者供应了2.2亿件，超过29万吨生活必需品。截至3月底，京东物流承运医疗应急物资超7000万件，同时将来自全球的超1万吨医疗应急物资和生活物资送到湖北。
春节与疫情爆发重合，一方面是人力资源的储备，一方面是激增的订单。“尤其是一些承担医院和社区物资配送的站点，快递小哥每天处理的单量甚至超过往年京东 618 的峰值。”王振辉说。
那么，在资源有限、网络压力大增的背景下，京东物流又是如何保障整个网络的稳定运营？王振辉指出核心还是基于京东物流运用的“3S理论”，即短链(Short-chain)、智能(Smartness)、共生(Symbiosis)， 实现一体化供应链服务。
第一，短链，以仓网支撑，减少搬运。要做到短链，有几个基本条件，一是要具备覆盖面广的仓储网络，据了解，京东物流在全国有650多个仓库，共计1600万平米。而是具备大数据预测提前普货的能力。二者的有效结合下，保障供应、库存不积压，同时还要减少商品的搬运。
第二，智能，技术优化链条。王振辉透露，基于大数据的预测，疫情爆发前，京东就发现武汉地区的医用口罩消费量激增，第一时间感知到需求波动后，京东物流以多级库存的模式，将相关物资库存推到离客户最近的地方，并加大二级仓的补货力度。
这种提前预测到的数据，一定程度上能够对抹平需求的波峰波谷，这种效应传导到整个物流供应链条上，将会对运力效率、减少搬运、末端配送等方面的效率带来全面优化。
另外，除了疫情期间的“无接触配送”场景下的无人车、无人机之外，京东物流在全国建设的亚洲一号，在打通商品从入库、上架、打包到出库全流程的无人化操作。
第三，共生，协同社会资源。物流是一个非常大的产业，分工很多，京东物流与航空、铁路、海运等方面企业建立合作关系，共同来搭建物流基础设施。
同时，正如上面所说，疫情期间的人力的缺失与订单激增的状况形成巨大的反差，这期间京东招聘了 35000多人，其中包括把仓储员、分拣员、快递员、驾驶员等一线岗位开放给社会其他企业，比如疫情期间停摆的餐饮行业。受疫情影响，线下店基本关闭，京东和这些餐饮商家协商，让闲置员工来到京东上班，既缓解了京东的人力缺口，也化解了餐饮企业的成本压力。
经此一“疫”，物流的价值被体现出来，其作用不仅仅是送货，更应该是保障国计民生的重要的社会基础设施。
- 2 -建设平时服务、灾时应急的供应链体系
随着国家掀起新基建热潮，以技术为驱动，整个物流供应链行业都迎来很好的发展契机。王振辉认为：全面的供应链能力是所有物流企业发展的重要目标，这意味着，供应链的价值不仅仅在于赚钱的价值，更多的是承担社会基础设施的价值，而目前能做到“平时服务、灾时应急”的企业，少之又少。
从京东物流来看，这种全面的供应链能力有几个重要的构成因素：
轻重结合。疫情期间，行业从业者对于轻资产与重资产运营的讨论从来没有停止过，基于成本逻辑下的考虑，各家企业在“轻”与“重”之间寻找着一个平衡，直营系的物流网络在这次疫情期间的表现，一定程度上享受着重资产投入的红利。
而拿地建仓、购置车辆、自有员工等在成本逻辑下的诟病，在应急的时候能够发挥的作用更明显，对这种关键节点重资产的投入，使得企业具备对资源的可控性，在疫情期间以及后疫情时代的复产中，都具备一定的稳定性。而随着京东物流的开放，其在链接更广泛的“朋友圈”，这时，订单密度的增加，也一定程度上缓解成本压力。
此前，在京东物流2020年会上，王振辉也曾透露：“京东物流2019 年外部收入已经超过总收入的40%。”
技术驱动。技术赋能下的企业，数字化程度高，基于可视化、智能化、数据化等手段，使得供应链的传导作用更快、更准、更高效。正如这次疫情期间，京东物流的供应链技术被重点应用，为湖北搭建了应急物资的供应链管理平台，既做好抗疫物资的管理、管控，也很好的支援了当地的抗疫工作。
组织调整。疫情期间，对于供应链柔性的呼唤也从未停止，而在不少业内人士看来，这种“柔性”的确实一定程度上也受组织的限制，因此不少人提出“大平台、小组织”的概念。这种组织要兼具前台的战斗力，以及中台的控制、协同能力。
在 2020 年京东物流组织架构也进行过一次升级，从原来的“1844”升级为“6118”，这个过程中，中台部门由1个增加为6个，提供更加具体、专业化的支持；前台部门，从原来的区域性变得更为产品化，11个业务部门平行，协同能力进一步强化。
从资源的协同、技术的投入到组织模式的探索，某种意义上来说，这次疫情给供应链企业带来一个警醒，接下来，企业需将过去压缩成本式的供应链建设，逐渐转移到兼顾“供应链敏捷性”建设上来。
