德邦没下牌桌

3月11日，德邦发布了一则公告，这份公告正式为传了两个多月的“德邦收购”事件画上了句号。

（来源：3月11日德邦股份公告截图）

此时此刻，我们终于可以对过去25多年来德邦的发展做一次总结。这家曾经的“零担之王”，勇闯快递市场的“行业新星”，为行业留下了什么？

无人可以抹去德邦对零担快运市场的贡献

“德邦是一家了不起的企业，崔总是一位了不起的企业家。”自收购传闻开始，笔者与行业内多位从业者进行了交流，而这句话是被大家提到的最多的一句话。

近26年的发展中，德邦是领跑零担快运长达十年的“零担老大”，是快递快运市场唯一亲身挺进A股的上市企业，是行业人才输出的“黄埔军校”……德邦的发展历程并不仅仅属于它自己，也镌刻在我国零担快运的发展历史中。

首先，德邦是快运网络模型上的集大成者。

回溯我国零担快运的发展历史，就必须要回到德邦诞生的90年代。但当时，真正引领行业风骚的，是“佳木斯商帮”的华宇、佳吉等企业。他们摸索出了快运网络的模型，通过布局网点、分拨中心，再由线路连接，形成快运网络。

2003年开始转型公路货运后，德邦继承了华宇、佳吉的网络模型。但是，德邦最早地关注到品牌形象和标准化的问题，包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。

由此，德邦最大程度地开发了快运的网络效应，最早实现全网覆盖，借助网络效应迅速把体量提高到了百亿级，与华宇、佳吉等企业拉开了差距。2010年，德邦凭借年营收26亿元，问鼎“零担之王”的宝座，在短短7年的时间内完成了“后起之秀”到“行业老大”的转变。

网络化、标准化、产品化、信息化，德邦对快运网络的建设方式做出了集大成式的总结。后来不管是安能、百世快运等加盟制网络，还是顺丰快运等，都很大程度上学习了德邦的起网方式。

其次，德邦是零担快运产品标准的制订者。

“卡车航班”这个产品最早的叫法，并非来自德邦，但却是德邦将其发扬光大。

德邦于2004年推出卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，作出“空运速度，汽运价格”的服务承诺，迅速占领了华南零担物流的高端市场，业务触角进一步向全国延伸。

相对于普通零担产品，精准卡航在装卸操作、运输、派送提货等流程上都有更严格的时效规定。通过标准化的高品质服务，精准卡航产品也相应获得了相对的高溢价和毛利，这为德邦整体的利润奠定重要基础。

德邦的这一产品逻辑，也为后来快运企业的产品设计提供了很大的参考作用。

第三，德邦是物流企业体系化管理的先行者。

德邦之所以能够不断拉开与华宇、佳吉等企业的差距，并问鼎“零担之王”，很重要的一个因素在于，德邦依靠强大的管理体制，解决了佳木斯货运企业没能解决的内部管理问题。

当华宇成长为年收入超过20亿元，员工数达到13000人的庞大企业时，一些其创业初期行之有效的管理模式，却成为了企业发展的弊病。而德邦通过“储备经理人”培训及校招，解决了直营模式的管理难题。

2005年，德邦在行业内率先启动校招，每年从校园里收录大批管培生，并为他们设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。德邦建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，以增强员工归属感，激发员工工作激情；同时，大力发展以绩效和能力为导向的企业文化，以实现“物尽其流，人尽其才”。

此外，德邦还花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”，帮自己梳理制度流程，提供前沿技术咨询，进而改善自身的管理和技术。

德邦为物流企业的体系化管理提供了一个优秀的样板。强大的人才培养机制，也让德邦成为行业内的“黄埔军校”，京东物流、顺丰快运、安能、菜鸟等头部物流企业，甚至包括美团、饿了么等互联网平台，都引进过德邦的人才。

德邦为什么没能一直引领行业的发展？

“德邦时代”虽然结束，但是它留给我们的绝不是一个狼狈的背影。

2020年，德邦丢失了零担魁首的位置。但考虑到不同企业的统计口径差异（顺丰快运为单票20公斤以上计入快运，且包含顺心捷达结算收入；德邦仅计算零担产品收入，未计入单票30KG以上大件快递的收入），快运业务依然是德邦的优势业务，其在行业内也仍然占据重要地位。（参考阅读：《2021零担30强：营收破200亿，货量破千万吨，顺丰快运、安能刷新天花板》）

而转型后发展的大件快递业务，其毛利率在去年前半年也有了明显修复，且占据了细分市场头部位置。

但我们也不得不承认，德邦并没有如它所愿一直引领行业的发展。它留给我们的是模式之思，还是赛道选择之辨？

第一，快运市场依然有很大的价值，快运企业被普遍低估。

“德邦被收购”之所以在行业内外引发持续讨论，很大一个原因在于，对很多人来说这意味着零担快运最高的一面旗帜“倒下”。因此近期有不少人传言，零担快运市场的价值已经不存在。

但是，个体代表不了行业。表面上看与快递企业相比，快运企业普遍发展低迷，但从单纯的商业模式来分析，快运市场仍然有很大的价值。

当下快递公司的获客主要来源于电商客户，单体规模大，且平台有绝对的导流作用，甚至可以说掌握流量出口的平台捏着快递公司的命脉。

但快运市场不存在这样的现象。快运的主要客户对象是制造业、商贸业中的小B客户群。获客需要网点一个个去拓展，其客户资源更加分散。这也使得快运公司整合前端货源的能力更强，不依赖某个平台，生存能力也更强。从平台整合的角度看，上游和下游越是分散，整合平台的价值就越大。（参考阅读：

因此运联智库认为，从长远看快运仍具有很高的投资价值。

第二，“传统”败于“新概念”。

市场潜力更大、市场价值更大的快运市场为何迟迟走不出巨头？分析其原因时我们也不得不承认，相比于很多新兴起的商业概念，快运企业的模式过于“传统”。

以德邦为例。模式是直营，商业逻辑是实体，自然就会有很大的成本压力。1月28日晚间，德邦股份发布了2021年年度业绩预减公告，利润受损严重。这背后很大一部分原因在于德邦基于长期布局，持续加大资源投入，成本、费用承压。

而且，这样的企业也很难讲好一个好听的商业故事，至少相比于自带“科技范”的企业来说。

德邦股价持表现不够突出，自去年2月以来，股价持续走低；直至今年2月底，德邦股份的股价累计跌幅超过30%。

其实，敏锐如崔维星，早在德邦登顶零担行业时，其就已发现这一点并采取积极措施。进军快递市场、发展跨境与供应链业务，都是德邦在试图讲一个“新故事”，但无奈市场并没有留给德邦太多的时间。

第三，两路作战，削弱优势壁垒

零担快运赛道的特点，给德邦的发展留下了可以预见的天花板，而德邦在战略选择的失误也让它更快地捉襟见肘。

2018年，德邦物流改名为德邦快递，全力转型大件快递业务。转型未必是错误的，德邦在有限资源的限制下，同时押注快运和快递，本想靠“两条腿”走路；但因资源投入不足，在快递新业务增长乏力之时，原本的核心快运业务规模不断萎缩，最终严重影响了企业的市场竞争力。

2018年到2021年，德邦的“快运业务”连年收入下滑，“快递业务”收入增长缓慢。到2021年，其净利润四年间下降了约有9成。 

第四，警惕看不见的对手

《三体》里有一个名词，就是：降维打击。一个无意中路过了人类文明的歌者文明，发现了人类，于是就像捏死一只蚂蚁一样，顺手灭掉了太阳系。正如滴滴干掉了Uber，统一了中国市场，现在又迎来美团打车这一更加凶残的对手。打败口香糖的不是木糖醇，而是微信、王者荣耀。

在这个跨界打劫、迅速迭代的时代，你永远不知道你的敌人在什么时刻、从什么方向冒出来。他甚至会是你从未谋面过的陌生人，他们和你无冤无仇，却顺手牵羊地就把你给灭了。

那些“看不见的对手”的每次出现，都在告诉我们：现在活着的企业，并不一定指向未来。

英国著名作家查尔斯·狄更斯，在他的小说《双城记》开篇写过这样一段话：“这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的年代，这是愚蠢的年代，这是信仰的时期，这是怀疑的时期，这是光明的季节，这是黑暗的季节，这是希望之春，这是绝望之冬。我们拥有一切，我们一无所有，我们正走向天堂，我们都在奔向与其相反的地方。”

他用 一个充满矛盾的语句来表达一个变革的时代，这样的话也同样适合目前的物流行业。“变”是唯一的“不变”，只有增强自身实力，才有更多选择的余地。