流量、资金、服务、数字化四种观点被证伪，物流企业的战略控制点到底怎么找？

运联智库

2024-10-02

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导读：如何去寻找和打造战略控制点？

来源 | 运联智库（ID：tucmedia）

演讲 | 李忠心运联研究院执行院长

整理 | 杨宏远

编辑 | 小L

这家企业到底牛不牛，是我们讨论同行、身边的企业经常会说到的话题。这家企业到底牛在哪里，又是我们对于行业头部企业、明星企业仔细观察、反复研究后想要搞清楚的问题。

为了回答这两个问题，我们找到了非常多的答案：人才培养、管理机制、技术投入、数字化等等。

但是我们也会发现，某家企业身上总结的所谓“成功经验”，经常没办法套用在自己身上，有时还会被这家企业“打脸”。“成功经验”没办法一直指导成功。

其实，我们的这些讨论都指向同一个问题：物流企业的竞争壁垒到底是什么，以及，如何找到物流企业的战略控制点。

2023年2月23日，在运联年会：2023（第十届）趋势与预测大会上，运联研究院执行院长李忠心进行了《物流企业的战略控制点》主题演讲，他从对运联研究院辅导和交流过的大大小小上百家物流企业的观察和思考出发，引导大家“回到原点”，思考企业的核心壁垒是什么。

（运联研究院执行院长李忠心）

以下为其演讲实录（有删改）：

过去，我们讨论的话题基本有两个：第一个，关注市场机会，关注宏观经济环节的变化，讲“双循环”“双碳”。但我们经常讲不清楚这和自己的企业有什么直接关系，如何影响企业的行为决策。

第二个，看需求的变化。比如有很多人会说，我的客户讲什么我就去做什么，但只看客户的需求也是远远不够的。

另外还会看细分领域的机会，比如大家关注光伏、关注新能源，关注很多新的产业。当然，我认为这是应该做的，但不应该占据绝对的精力。

现在的行业会议，绝大多数都在讨论这两个话题，只有很少一部分会去关注企业自身的产品和服务竞争力，包括产品竞争力、成本管控能力、组织竞争力和数字化能力等。而且，基本上只有大公司才会讨论讨论，因为他们已经做到了。

而我们基本看不到大家去关注战略控制点，包括企业战略的控制点是什么，战略控制点壁垒有多高，如何拉高竞争壁垒，如何做到资源高效投入等。

我们以合同物流为例来看一下这几个问题。

有不少合同物流的老板，早期抓住了市场机遇，赚到了很多钱，一度认为自己“非常无敌”。但是，近几年不少人陷入了焦虑，好像随便跨界来一家企业，都干不过人家。

比如说上游商流企业孵化的“企业物流”，他们都在做社会化，比合同物流的“原住民们”更懂客户需求。而和下游的承运商相比，合同物流企业也没办法和它们去竞争落地能力与成本管理能力。

原本井水不犯河水的同行，比如说危化品的巨头、汽车物流等，也进入普货市场，因为它们要寻找增量。顺丰、中通等网络型物流公司，也做合同物流。和合同物流的“原住民们”相比，它们有更强的资金实力和运营团队。

合同物流的“原住民们”面临着四向夹击。那么，它们的战略战略控制点是什么？

关于这个问题，行业中也有几个观点。

第一个观点，是认为货源和流量是核心，只要有货就能有壁垒。那请问，唯品会的流量够不够多？为什么品骏又会被卖给顺丰？

第二个观点，有钱就可以，有钱就不愁没有货。但是像远成物流、卡行天下这样的企业，从来不缺钱，却还是倒下了。

第三个观点，认为服务才是王道。行业内有几家大家公认服务很好的企业，但为什么还会经营不善，为什么业务的社会化还会受阻？

第四个观点，认为数字化是技术壁垒，物流的核心是技术驱动。这个就更容易被证伪了。物流行业中科技投入最高的企业，并非是最有竞争力的。

其实，当我们在思考企业的战略控制点时，经常会陷入一个比较大的误区：单一要素决定论。

比如说，要有钱、要有货、要有技术、要有人、要有服务，只要拥有某一点，就能建立足够的壁垒。这个归因其实是错误的，因为竞争要素并不能直接决定战略控制点。

过去我们对于战略控制点的讨论，几乎都是讨论竞争要素或过程指标。比如说，我们经常会说收入要做到多大，货量要做到多少吨，就可以有竞争壁垒。事实上，这是不一定的。大概2017年，有很多行业专家判断，快递的日均货量只要能到1000万票，就能够保留一张网络。现在看来，这就是错误的。

寻找战略控制点，至少要做到三个“匹配”。第一个，竞争要素与产品服务体系的匹配；第二个，产品服务体系与过程指标的匹配。一定要有过程指标，因为战略控制点需要过程指标去量化，要通过过程指标去监控；第三个，过程指标与战略控制点的匹配。比如说，一家企业说只要自己的日均货量到4万吨，就能有10个亿的利润。但如果货量的结构不对，日均货量到4万吨还是会亏损的。所以，过程指标经常会误导我们。这三个“匹配”必须要同时做到。

当我们在思考企业的战略控制点时，另一个比较大的问题是行业边界与企业边界的模糊。

这个问题要通过两个点来解释。

第一点，行业的边界是由什么来决定的？一家企业可以同时做快递、快运、海外、冷运，但这家企业再强大，也不能改变那个行业自身的规律。

所以，行业的边界不是由企业来决定的，是由资源的效率拐点决定的。同样的资源在不同行业内的产出效率，是不一样的。这就是效率拐点，效率拐点决定了行业的边界。

第二点，什么叫企业边界？一家企业的规模已经很大了，再继续干老本行，会发现投入产出比已经开始下降。这个边际收益的拐点，是由企业自身资源数量去决定的。

说了这么多，那战略控制点到底是什么？

我们认为第一步是要去细分行业。我们把整个物流行业归了4大类：垂直合同物流、普货合同物流、网络型物流、非网络型物流。

不同的类别，战略控制点是不一样的。虽然说每个行业的核心控制点不一样，但是没有办法逃出最终的规律。每一种控制点的门槛是不同的，网络效应就叫作“绝对门槛”。

都是合同物流，但在不同的细分市场，战略控制点的差异也很大。

垂直合同物流的高壁垒是怎么产生的？一是因为业务流程比较复杂，比如说汽车零部件、电子元器件的入场物流；二是因为资产是专用的，比如说危化品，冷链的，大件运输的。

普货合同物流又分两类。第一类是做深度分销供应链服务。因为最后履约节点是门店或网点，每天所履约的节点可能要超过几千个，所以需要很强的资源管理能力。

第二类是B2B整车服务，门槛最低。这也是绝大部分合同物流企业所处的一个领域，比如说快消品、家电、普通消费品的干线。