【运联研究】国货安踏崛起背后，服装物流企业如何做大？

 

 

根据供应链的交易环节和履约的物流半径，运联研究院将供应链分成了产前供应链、短链分销供应链、长链分销供应链、属地化供应链和 C2M供应链这5大模型。

 

 

短链分销供应链中，品牌方占据零售主导权，实现一仓覆盖所有零售终端，商流分散且更新快。传统意义上，短链销售供应链的货物主要是零售类商品，典型的如美妆、3C、休闲食品、服装、家电行业等，具有对象客户不确定、消费数量、具体品类以及消费频率等不确定的特点。

 

短链分销供应链模式下，物流选择以整车/专线+城配为主。如服装行业。

 

服装品牌商通常采用一仓发全国模式，由总仓发整车或专线至城市中转仓，然后通过城配送至终端门店。

 

今天这篇文章，精编自《2023供应链及合同物流发展研究报告》部分内容，将为大家带来服装供应链模式解析。

 

 

服装行业的发展

一个传统行业的供应链升级之路

 

1.1 品牌从无到多，渠道从长到短

 

80年代，我国凭借人口红利及政策引导，开启了鞋服生产代工时代。从早期的“本地工厂满足本地市场”的供应模式，发展为以江苏、浙江、广东、山东、福建为代表的服装产业集群，满足全球鞋服生产需求。

 

随着行业发展，代工厂完成自我升级，逐渐由OEM转型为ODM。品牌也尝试通过分销加盟的方式，快速、经济地开拓市场、提高知名度。

 

但多级分销模式下，制造端和消费者之间信息脱节，不可避免地出现供需不匹配、产品滞销的问题。为了更好地把握消费市场、把控利润空间，品牌自营模式兴起。

 

1）从无品牌到多品牌

 

服装生产工艺相对其他制造业来说，并不算复杂。由于行业门槛并不高，有场地和资金就可以简单复制产线，加入生产队列。很快，国内沿海一带形成了几个服装产业集群，以小规模工厂/作坊为主。此时，品牌的概念还比较模糊。

 

凭借政策和人口红利，江苏、浙江、广东、福建、山东这几个省基本包揽了全世界70%的生产。剩下的30%里，有25%是被中国人投资的东南亚企业承包。整个服装制造业，可以说是“中国的天下”。

 

随着国民可支配收入提高，潜在的服装购买需求被激发出来，服装市场规模不断扩大。需求驱动下，工厂提高研发设计能力，从OEM转型升级为ODM。

 

同时，需求市场的集结，也给一些具备资金和运营能力的企业，提供了“品牌化”空间。品牌商开始同工厂合作开发，或者自主设计生产产品。初代品牌成型，但辐射市场有局限。

 

有许多国产品牌，与国际高奢品牌在同一工厂生产，选择更高单价的加工工艺，售价却只是外来品牌的30%不到，但总是很难扩增市场。

 

显然，国产品牌在制造能力、品质控制方面整体上是占优势的，只是缺乏品牌“价值”。而品牌价值的塑造，不仅受消费观念、企业设计能力影响，还与销售渠道有关。

 

2）从“分销为主”到“直营主导”

 

早期服装企业和工厂规模都不大，不足以支撑其搭建全国渠道，一般产品都批量发给就近的专业市场。专业市场分为三类，一级、二级、三级。产品由工厂发到一级专业市场进行展示，再由全国各地的经销商采买批发到次级市场。

个体老板来二级或三级市场批发商品，拿到门店去零售。而品牌则是主要通过买手（采购），直接到一级专业市场去采购，或直接与工厂联系出货。

 

互联网尚不发达的时代，渠道为王。但门店的增加意味着大量固定成本的增加，对大多数国内服装企业来说，是无法大量铺设门店的。而经销加盟模式，既可以使门店数量在短时间内倍增，又可以降低品牌销售成本，是比较经济的渠道选择。

 

但是，经销加盟模式中间环节多，品牌与消费者完全脱节，信息不对称，容易造成资源浪费。例如，以加盟模式快速铺开市场的雅戈尔，由于加盟商缺乏经验，不能合理预估销量和高效营销，导致库存积压，商品严重滞销。

 

为了优化资源配比、提升利润空间，以安踏为代表的国产品牌开始探寻新的运营路径——品牌直营+分销加盟。

 

品牌直营，产品由品牌总仓直发门店，去掉多级中间商。这样不仅可以减少资源浪费，提高利润空间；还可以透过直营门店直接掌握消费者信息，有助于预测消费市场。不少品牌重点推进门店直营模式，减少分销渠道的占比。

 

1.2  服装行业现状：线上渠道加剧市场碎片化，供应链变革存在品类差异

 

过去，由于销售成本和物流成本偏高，品牌市场辐射的广度和深度有限。而电商的发展，则降低了小品牌打通全国市场的成本，品牌越来越多元化，服装市场竞争格局改变。

 

传统供应模式缺乏弹性，难以应对高度分散及不可测的需求市场。尤其是女装这类低集中度的细分品类，需要足够灵活的供应链，才能在不断丰富产品矩阵去捕捉消费者偏好的同时，平衡好激增的成本和管理压力。

 

1）市场个性化、碎片化加剧，品牌商“两难”

 

消费者需求越来越个性化、碎片化，单一品类的服装企业竞争力普遍下降。品牌需要不停创新，通过高速的更迭、丰富的SKU去把控市场。

 

品牌可以通过外部采购方式，以低成本的方式丰富产品矩阵，专注自己的优势部分。但是，小规模的采购，一是与供应商议价时话语权偏弱，利润空间被摊薄；二是没有买断，供应商同时服务多家，产品趋同，品牌间差异化不明显，只能打价格战。

 

如果品牌自主开发设计，有利于打造差异化竞争优势，提高品牌溢价。但是，随着人工红利消失、场地成本增加，开发新品的试错成本会越来越高。品牌只能通过不断优化供应链来降低总成本，提高自己的市场竞争力。

 

2）女装&男装需求市场差异大，升级重心不同

 

国内女装、男装产品更迭速度、SKU数量、差异化及消费者偏好、忠诚度等均存在较大差异，所以，细分行业发展阶段、供应链成熟度及升级目标有差异。

 

 

电商的发展对女装影响最大，性价比高、款式新颖易获消费者好感。这意味着，品牌要想稳住市场，需要快速、低成本地满足多样化需求。因此，女装是供应链柔化需求最强烈的细分品类。

 

一般女装品牌商会同时发展多个子品牌，采用适配性高的C2M模式，设计、生产、物流都是自营+部分外包的混合模式。

 

以韩都衣舍为例，同一产品会将订单以不同比例分配给多个供应商，产成后再统一运至中心仓。不仅分散了生产的风险，保证出品的稳定性和经济性；还通过解放单一供应商生产力，给供应商优化产线结构空间的同时，为自己旺季补货留有余地，互利互惠。

 

而男装品牌商虽然也尝试新模式、新渠道，但线上渠道的营收贡献比始终较低，还是以线下渠道为主，且加盟模式主导。

 

总的来说，男装整体还处于渠道组合优化阶段，如海澜之家入驻美团，为客户提供“一小时速达”的配送服务。

3）运动&快时尚细分品类边界逐渐模糊，运营策略趋同

 

我国运动品牌是各品类服装中集中度最高的，市场有一定壁垒，产品更迭周期及SKU相比之下没有太大变化，重心还是放在分销端的优化上，如缩减分仓、加强经销商管理、提高直营店占比等。

 

但近年“运动日常化”热度飙升，快时尚在更多的产品中添加了运动元素，而运动品牌更加注重时尚感，两者之间的细分边界开始模糊。而快时尚上新速度极快，SKU多，更迭周期短，高弹性的供应链有明显优势。

 

以UR为例。UR品牌从设计、打样、生产到门店上架，最快只需要7天。服装从品牌的物流中心直接分拣发货到门店，门店销售信息与品牌相通，供应链反应能力及管控能力都很强。

 

快时尚产销的契合度与全渠道运用的熟练度，将倒逼运动品牌加速供应链的升级。例如安踏同安智能工厂，从传统的横向加工流程转变升级为一体化的垂直流程，50多个品类产线优化，产能效率提升至少20%；同时改造优化物流体系，提高分拣速度。

 

 

 

服装行业特征及其对物流的影响

 

2.1 服装行业特点

 

我国服装行业经过多年的发展，已从之前的大规模、批量化转向以市场为导向的碎片化、小批量、多品类、快时尚的方向发展。

 

服装与普通消费品不同，有很强的周期性和季节性，并且受品牌影响大。传统的服装销售渠道模式，正朝着多样化形式发展。这些特点，都对其配套的物流体系有着极高的要求。

 

 

2.2 服装渠道多元化对物流的影响

 

我国是世界上最大的纺织服装生产、消费和出口国，拥有比较完整的服装产业链，实现了产供销的一体化。传统的服装的销售模式随着互联网经济和碎片化市场的发展，也随之发生了一些变化，开始形成了传统代理销售渠道和线上商城同步销售的新型销售模式。

 

按照销售手段的不同，服装销售渠道又可分为厂家专卖直销、代理加盟销售和电商平台销售三类。

 

其中，厂家专卖直销和代理加盟销售一般以传统的专卖店、商场专柜等铺面形式开展，而线上销售一般厂商会作为平台的第三方卖家进行在线销售，并逐步向线上线下款式同步、库存同步、物流同步升级。

2.3 服装产地集中对物流的影响

 

从全国主要服装企业所在地来看，服装生产具有很强的地域集中性。根据服装上市百强企业和中国服装协会公布的百强企业数据看，我国服装企业分布主要集中在浙江、江苏、福建、山东、广东等几个沿海省份。

 

无论是服装的原料还是成品，都需要强大的仓储物流进行支撑。传统的销售模式中，大服装企业为建立全国分销网络，一般会选用总仓+全国分仓的物流仓储模式。而随着市场需求的变化，服装企业越来越多地开始减少分仓，缩减为总仓发全国的形式。

 

服装物流特点及其模式

 

3.1 服装物流的分类

 

按照服装供应链流程，可将服装物流划分为生产物流、销售物流、逆向物流三个类别。

 

而按照物流服务商的类型，又可将服装物流划分为企业物流、第三方物流、电商物流、即时配送物流等。

 

如今，多数大服装企业为了提高配送效率，降低物流成本，都选择自建物流，并辅以外部物流合作的方式进行服装的储运。但基本上，还是以企业自建物流中心和仓储，干线及末端配送运力进行外包的形式为主。

3.2 服装物流企业的分类

 

由于服务于服装储运的物流企业的属性不同，服装物流也呈现出不同的特点。

 

1）企业物流

 

企业物流通常诞生于服装品牌商。受服装行业传统性的影响，其物流方面的表现具有很大的局限性和传统气息，基本上只做单纯的仓储和物流中心，批量干线运输、末端门店配送进行外包。

 

2）第三方物流企业

 

第三方物流企业又可分为专业服务于服装物流的第三方物流企业和综合性物流企业。这类企业提供标准化的产品服务，仓储、运输信息化程度高，有完善的产品储运、配送体系。

 

3）电商物流企业

 

电商物流企业通常依托于电商销售平台的物流体系，仓配一体化是其突出特点，靠前置仓储的合理布局和大数据预测来提升服装配送效率。

 

4）即时配送

 

即时配送企业是新加入服装物流行业的队伍，具有高时效、配送单品化等特性，是加速服装物流“最后一公里”配送交付的有效手段。

 

3.3 服装物流模式案例

 

服装物流行业内，始终存在一个绕不开的话题——库存管理。如何加速周转效率，降低库存积压，是服务物流供应链的一大难题。但实际上，运联研究院认为这一难题与服装企业的物流模式直接相关。

 

1）企业物流：安踏

 

2012年以前，服装企业销售基本以批发为主，货物交由区域经销商铺货。物流供应链模式上，生产成品仓通过第三方物流企业直接运输至每个经销商仓库，再由经销商与区域物流企业合作进行门店配送。

 

后来，直营门店的销售模式开始推广，服装企业的物流配送模式发生改变，总仓+全国分仓模式开始流行。众多服装企业开始兴建物流中心，将运力进行外包，形成服装企业自己的物流体系。

 

以国内运动服装第一品牌的安踏为例。

根据全国门店销售体系，安踏建立了中央仓+区域仓+分仓的物流模式，以只控节点的形式搭建其服装物流体系。具体而言，安踏自建物流仓储中心，以招标的方式将干线运输进行外包；末端门店配送阶段与同城第三方物流合作；分仓覆盖临近的区域门店，进行商品运输和配送。

 

当前，由于市场需求的变化，及物流成本控制的需要，中央仓+区域仓+分仓的模式也发上转变，形成中央仓直配全国门店，电商前置仓、高销售区DC仓、前店后仓等多种形式相结合的物流模式。

 

2）第三方服装供应链服务商：百世供应链

① 百世科技基因，深度服务服装末端配送

服装作为一个独立的商流大类（不同类型的服装的供应链需求也存在较大差异，此处暂且不展开，以时尚成衣为讨论对象），其末端派送场景和服务要求，相比一般消费品具有鲜明的复杂性。

 

而导致配送复杂性高的关键，主要取决于两点：一是，商圈及下沉服装门店的物理空间分布及触达路径的复杂性；二是，服装品类本身的消费属性导致正向、逆向仓储配送业务服务质量要求极高（显著高于普通消费品的退换货率和款式上新节奏等）。

 

切入服装供应链业务的十余年里，百世供应链结合既有的数字化科技能力和多元、庞大的资源池，累计为近千家国内外鞋服品牌提供全链条供应链服务。其中，末端配送场景中，百世的数字化服务能力得到了最为充分的体现。

 

比如，百世供应链针对服装商圈配送路径限制多、时间窗口严、交付标准不统一、清点要方式多样化、配送节点多变等痛点，摸索出针对性的服装云配方案。云配方案基于自有数字化系统，实现配送过程的强管控。

 

具体来看，云配方案涵盖了服装供应链末端配送的全流程、全渠道、全主体、全节点，不仅仅做到了业务进度可视化，更是彻底打通了线上线下的数据区隔，以配送作业层为根基，上升到运营管理层的数据协同；并最终通过大数据运算、算法优化、智能算法、模型仿真等手段，实现供应链科学布局，帮助客户提升预测生产计划和销售计划准确性，实现供应链产销协同，指导客户决策。

 

以某一线运动品牌为例，百世供应链自2021年成为其四川省门店配送服务商以来，全面负责该品牌在四川全省的地、县级城市和乡镇门店配送服务。

 

百世供应链通过在关键分拨节点建立智能化云配HUB，最大化利用百世网络班车，结合百世快运覆盖乡镇的末端站点，同时整合当地优质专线和末端派送资源，在当地建立起了一张覆盖地、县级城市和乡镇的B2B运输服务网络。

② 百世逆向仓，赋能服装逆向物流降本增效

 

众所周知，退换货是服装品牌的营销、供应链管理活动所面对的主要痛点之一，也是考验服装品牌供应链管理水平。

 

逆向物流作为处理服装退换货业务的主要物流形式，几乎承载了服装退换货流转过程中的所有有关成本、效率、客户体验的关键控制点。

 

百世供应链为服装品牌客户设置了专门的逆向仓，并结合自身仓储管理系统、运输管理系统的全程可视、全节点覆盖能力，在将服装逆向物流流程标准化、模块化的基础上，通过全过程强管控，帮助服装品牌客户提升消费者的购物体验，同时实现降本增效。

 

相对于正向仓的仓内操作和正向配送物流，服装逆向仓操作和逆向物流面对的是更加散乱的SKU分布、更加“非标”的退换货服装状态，以及更加冗杂的操作要求。

 

百世供应链逆向仓管服务将线上系统、数据和线下操作完全打通，仓管员的全部质检、打包、贴标、上架动作实现了透明化全程可视，并基于线上考核数据实时状态，系统可主动识别操作堵点、预警效率滞后现状、及时督促仓管员做出调整动作。同时，百世逆向仓将考核侧重点放在了揽收效率、库内上架效率等逆向物流操作及时性指标上，进一步确保服装品牌客户的退换货物流仓储操作效率。

 

③ 新兴服装品牌的“拉式生产”供应链方案

 

相较于传统服装连锁品牌先生产、后销售，通过各级经销商的库存任务层层向下传导的“推式”供应链，新兴服装品牌先销售、后生产的“拉式生产”，以实际销售情况为导向指导生产的批量和批次，从根本上消除或大幅降低服装库存风险和资金占用。

 

具体来说，“拉式生产”是款式上新后，先用小批量的产品去测试市场的反应；如果市场反响比较好，再追加订单的一种模式。

 

“拉式生产”推高整条服装生产、分销供应链效率等同时，不可避免地对供应链服务商的快速反应能力、仓储及运输资源储备的深度和广度、资源调配灵活度等能力，都提出了近乎苛刻的要求。

 

百世供应链持续服务新兴服装品牌的过程中，凭借自研“百世优派”系统，更好满足了新兴服装品牌客户极速补货、海量SKU快速分拣、瞬时响应、高频次库存转移等供应链需求。

 

“百世优派”系统基于海量的包裹数据、系统中的快递时效、派送质量等数据，对各地快递站点的实力进行评估，也就是按照不同区域和快递站点的时效、服务质量、性价比等维度，实现智能优选派单。

 

此过程中，系统通过对多家快递供应商整合管理，互相托底，取长补短，主动异常预警，资源及时调整等办法，最终实现配送资源与质量的最优化。针对品牌客户，系统还可以利用快递运输的实时大数据，主动给客户提供快递异常信息，让客户能够及时知悉和处理。

 

3）即时配送

 

2018年前后，服务物流领域出现了一个有意思的现象：服装企业都开始与即时配送平台展开了合作，其中最吸引眼球的要数美团与海澜之家。

 

服装物流也由此开始进入了以分钟计时的配送时代。即时配送深受消费者欢迎的重要原因就是，1小时内即可收到自己心仪的商品。服装企业也正是抓住了这一点，才开展这项业务。

 

 

但是，这种线上销售与线下即时派送模式看似非常好，实际上存在着一定的缺陷。

 

服装即时配送是将门店作为前置仓的形式放在消费者身边，然而，前店后仓的问题就在于仓库小、品类少。这就导致订单履约率较低，只能销售热销品，因此，即时配送的单量短时间内不会有较大突破。

 

 

 

服装物流趋势预判

 

1）第三方物流5亿天花板难突破

 

服装行业的季节性、多SKU、非标等特性，以及品牌和商业模式变动较大，导致其商流本身不稳定。一般的服装物流企业，难以支撑起多家品牌商的物流方案需求。因此，服装物流市场中很难成长出一个专业的巨头企业。

 

服装物流市场的碎片化是由来已久的状态，其集中度的提升非常困难。

 

究其原因不难发现，服装企业对待物流的方式简单粗暴，只有吨方报价。物流企业要将其物流需求转化为整车、零担、快递的运输方案，十分考验解决方案能力。目前市场上很少有服装物流企业，有能力接5家以上服装品牌商的物流运作，基本都是一对一、一对二的服务。

 

服装物流企业都走大客户战略，单个大品牌商可能占据其营收的20%以上（如春风物流前五客户占营收50%以上）。目前大品牌更替频率快，存活时间短，物流企业容易受其限制（如喜得龙、德尔惠等）。同时，市场上很多小品牌商规模小，但对物流解决案的要求高。单个物流企业难以承接多家品牌商业务，这也加剧了市场的分散性。

 

运联研究院认为，单纯的第三方物流很难做大。经过多年的发展，目前服装行业最大的第三方物流企业春风物流，其年收入规模3亿元左右；华企、沃德、新易泰、虹迪等物流企业的服装物流板块收入均未突破2亿元。

 

4.2 周转效率是品牌竞争的核心

 

服装不同于快消品等行业，快周转是其特点，因此库存管理、配送时效、返货处理等要求都比较高。

 

单纯的时效，对服装品牌商来说意义不大，而全链条的供应链服务能力才能够赢得较高的价格。根据运联研究院的调研，服装行业的第三方物流企业的毛利普遍高于20%。

 

如前文所述，服装企业最大的困扰是库存，多数服装企业倒闭原因也来自于此。而分仓正是影响库存的重要因素。

 

传统的服装企业产销周期长，生产计划会提前一个季度或半年进行。分仓多，需要填仓的产品就多。如今服装消费需求个性化，朝着快时尚发展，那么必将会出现“分仓多=库存多=死亡”的情况。目前，服装企业旗下的企业物流，基本都以仓为节点。

 

未来，服务物流企业必须优化物流模式，减少全国分仓，设置必要的城市前置仓，并以总仓直配全国门店为主的形式运作，加强物流运营和规划，将有效降低风险。

 

不过，需要提醒的是，目前大数据消费倾向预测还不够准确，设前置仓存在一定的风险性。

 

4.3 商流主导型平台才能做大

 

根据唯品会2022年年报数据，唯品会2022年度履约费用总计72.47亿美元，约占其净收入的7%；其中，运输及处理费用达到50.6亿元。而这一规模得益于其商流平台的本质。