【易观推荐】苏宁转型“痛”在哪里

在连续三个季度出现亏损之后，进入转型痛苦期的苏宁云商(002024.SZ)急需“正能量”。为回应外界的疑虑和担忧，苏宁云商董事长张近东在2013年投资者交流会中强调“已经看到了从弯道转向直道的曙光”。

张近东以“建楼”做比，称苏宁云商前两年是战略布局的框架建设期，而今年是战略执行的内部装修期。张近东说，目前看，刚搭出转型框架的苏宁外表尚显粗糙，一旦装修完成，就会成为引领行业的现代化互联网公司。

苏宁的定位是互联网零售企业，张近东称，互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并将最终体现在供应链、物流和用户体验上。而苏宁，也一直而且将继续在这三个方面下功夫。

在供应链方面，张近东称，苏宁将深层次变革供应链的合作模式，以用户需求为驱动的商品合作模式转型；同时“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”成为苏宁自营品类策略；苏宁云台建设也是苏宁转型的关键。张近东称，苏宁云台招商策略将聚焦品类、逐一发展、系统梳理，针对2014年世界杯的体育年特点，进一步整合PPTV的体育营销优势，主打户外运动品类，用自营管理的严格要求来发展商户、管控商品。

在物流方面，张近东称，今年2月苏宁成立了独立物流公司，目前物流的改善已初见成效，4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%张近东要求2014年要实现本地仓出货城市主城区全部半日达，12个一线城市异地出货主城区全部次日达；9月在北上广深等重点城市推行一日三送和特色产品“易速达”。同时，计划在2014年第三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，以开放平台的思路建设物流。

截至目前，苏宁云商全国大小件仓库总面积达到180万平方米，14年底将达到207万平方米。南京自动化二期，作为行业最先进的物流基地项目，目前已进入加速筹建阶段，并将很快投入使用。

在用户体验方面，张近东称将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验，三方面的工作都已启动。同时，从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善执行力度。从用户互动方面，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。

自2009年高调转型互联网以来，苏宁经历了战略探索、战略布局和战略执行三个阶段，目前的苏宁，正进入其战略执行的关键时期，其战略能否落地备受业界关注。不过，传统企业转型互联网企业并非易事，不同的基因，不同的玩法以及不断变化的市场环境和竞争格局，不断挑战着苏宁的战略执行。苏宁转型到底难在哪里？传统企业转型互联网需要具备哪些因素？财新记者为此专访了长期研究和关注商业零售行业、被誉为电商界“鬼谷子”易观商业解决方案执行总裁、易观国际董事张鹰。

财新记者：你怎么看当前商业零售行业的发展环境及竞争格局的演变？

张鹰：中国传统零售快速扩张、容易赚钱的日子已经过去了，目前做些管理性、资本性的投入是极其明智的。今天能赚钱的企业不代表明天能赚钱，中国的商业零售企业们需要知道，再过五年或者十年他们从哪里赚钱。

当前国美电器已经给出答案了，就是将垂直品类做到最好，国美的目标是做消费电子领域的品类零售商；而苏宁则还处于痛苦转型过程中，如果说2012年的苏宁在被京东叫醒以后是在跟京东较劲，当下的苏宁则是在跟自己较劲，迫使自己的经营管理升级。

京东的销售规模在短短几年内也冲到了千亿量级，相对于上游供应商来说，京东、苏宁和国美的影响力已经相当，在这种情况下，大家未来比的将是运营效率，比的是谁有更长久的持续竞争力。

和传统零售商们相比，当前以PC为代表电商没有房租和人工成本，运营效率很高，但是他们的运营成本却并不低。一方面他们的履约成本和营销成本非常高，比如网购的高退货率导致的双向无效物流，比如大量基于引导流量展开的各种流血营销；另一方面，电商们还需要用快递和仓储等其他环节去置换实体店的门店和人工成本。

但是随着电商们的物流和配送环节逐渐完善和发力，未来电商的能力将出现裂变。京东销售规模超过两三千亿不过是未来两三年的事情，对于传统的零售连锁来说，未来三到五年内是相对安全的，但是要往前走，偏安一隅市场会越来越边缘。

财新记者：你怎么评价当前苏宁“全渠道加全品类”的转型战略及其阶段性表现？

张鹰：苏宁做零售出身，然后是往商业地产转型，其商业零售要与商业地产匹配。苏宁如果继续做以电器为核心的家电连锁，吸引客流的能力会不断下滑，因为家电产品越来越标准化了，而苏宁转型综合品类零售商，就是为了释放其跟商业地产伴生的聚集客流的能力。

苏宁云商副董事长孙为民认为零售的本质就是“产品、价格和服务”，我很认同，但认为还应该加上“客流”。零售业的一切前提是客流，表现结果也是客流。传统零售强调“位置、位置、位置”，位置最终决定的也是客流。

苏宁的转型过程很痛苦。痛在哪里？现实情况是门店客流锐减，而客流到店的转化率也在锐减，大家都手机、PC端下单了。电子产品是标准品，“市”和“场”分开了，线下店成了体验店和咨询店。

苏宁需要跳出品类局限性来吸附客流，这是过去几年苏宁易购努力在做的。不过，当前苏宁在扩品类方面可能进入了一个误区，他们更愿意选择在网上销量比较好的品类进行扩充，但没有考虑到如何利用自身的优势。比如红孩子销售的母婴产品也是标准品，奶粉和尿布是电商热销产品，也是价格透明，运费占比高的低毛利标准品，同样不依托于实体的体验。这对于整合发挥苏宁的门店优势而言，效应并不明显。简单来说，苏宁过去的实践证明了用PC电商的办法打PC电商是不行的，充分发挥门店及大件物流的效用，才是取胜之道。这就是苏宁从去年强调O2O战略的道理所在。当然，在品类拓充的重点上，我个人倾向于建议苏宁扩充强体验产品，比如大家居，而不仅是服装鞋帽这些轻品类，能够将苏宁门店以及苏宁的大件物流渠道结合起来。简单来讲，淘宝和京东没做好，或者做不好的，恰恰是苏宁应该重点进攻的。

苏宁的战略设计，对他的门店依赖越小，对苏宁越辛苦。简单通过苏宁易购实现反超不可能通过孤立平台实现反超不可能，苏宁需要充分发挥既有资源优势，找到适合他的核心和重心。任何一家电商都不可能有1000多家门店，覆盖全国一二三级城市。苏宁是可以自己玩O2O的，但京东和天猫自己玩不了O2O，需要和便利店或者银泰等联盟，但那是松散联盟，这是苏宁的优势所在。

财新记者：你认为苏宁的转型在哪些方面还有待进一步落地？

张鹰：目前来看，苏宁的转型过程，从IT技术到商品采购、从门店的协同到客户服务、从营销到物流，都需要经历一个痛苦的转变过程。举例来说，苏宁对销售人员的考核需要重构，原来考核销售额，现在到底怎么考核？考核什么？苏宁需要对其基层人员的角色进行重新定位，他们到底是专业的导购还是服务员？

另外，门店的核心价值到底在哪里？这也是需要苏宁考虑的，如果门店意味着体验，那么体验点是什么？体验不是装修布局，而得让人玩，那么苏宁的门店在体验过程中创造了什么场景，建立了什么价值主张和诉求？苏宁的门店要做革命性的改变，除了品类的丰富以外，还需要围绕体验做深度文章。

同时，针对客户服务体系，苏宁也需要从根本上理解客户服务到底服务什么？目前苏宁对客户服务的重视程度还处于初级阶段。网购带来的远程客服挑战和压力是门店经营无法类比的。

当前苏宁的压力在于，巨大的资源投入了，但是资源投入的方向、节奏、重点不是最优的。从2014的顶层战略布局来看，我是对苏宁有信心的，但是在执行和落地上，挑战仍然很大。建议苏宁针对消费者的价值，重新定位和评估自身的价值。在门店和服务人员、广告、配送、客服体系、供应商资源、资金实力等方面全部重新定位重新打一桌组合牌。

财新记者：苏宁在2014年进行了一次深刻的组织架构调整，你认为这是否有助于苏宁的下一步转型？

张鹰：苏宁的转型对其原来的经营体系和文化是很大的挑战。今年的大调整，将苏宁的采购、运营和物流三大板块进行了整合，是有助于苏宁内外部的转型的。

在经营细节上，苏宁有大量细节的工作要做。比如三大架构到底如何协同？哪些问题谁说了算？成熟品类和创新品类的驱动模式是否可以有不同的主导权？等等。

财新记者：作为上市公司，你怎么看苏宁当前的业绩表现对其转型带来的压力？

张鹰：这是一个难题。上市公司融资条件是通畅的，但是股东和投资者会给外部压力。苏宁以前的表现太好了，反而成了现在转型的障碍。不过我倒是希望苏宁再亏一段时间，因为现在亏损对苏宁是好事，前提是钱要用在正确方向上。

苏宁做资本性的投入是建立门槛，做战略性的投入则拉高了门槛。再亏一年下去，将来国美要追它就再也追不上了；同时，通过亏损还能让苏宁的员工正视现实，一些不正确的尝试会被证明是错的。

其实要苏宁把资金放在转型的正确方向上，还是很有机会的。

财新记者：你怎么看未来网购的发展趋势？移动电商将给苏宁带来哪些机会？

张鹰：2011年苏宁发布新十年规划的时候，提到的电子商务的重要一点就是一定要快速布局移动端的入口，但这一块仍然没有被当作苏宁的战略重心。移动意味着什么，苏宁需要再想清楚一些；当然苏宁首先想清楚是门店意味着什么，PC和手机意味着什么也就随之清晰了。

移动端的推广可以更加紧密地借助门店的优势，门店的免费WIFI体验可以主推易购客户端的下载和安装。客户端的定位不仅是一个手机端的货架，更是一个最方便的服务终端。不仅可以查离你最近的门店，可以扫码查价格，看到你跟苏宁的沟通记录，查询某个商品的客户评价，在线投诉可以即时启动语音，还可以多一些适合移动场景的情境化设计，等等。总之，苏宁的客户端应该和京东，淘宝的都不一样，应该有自己鲜明的特色。

财新记者：传统企业转型互联网，你认为成功关键包括哪些决定因素？

张鹰：传统企业们需要比较深入地理解，互联网来了之后，产业和商业环境发生了什么变化下一步可能会发生什么变化，在万变中找出不变之处。

商业和人性的本质没有变，外化的东西要放在新的基础上去对应。比如零售的本质我认为就是客流、产品、价格和服务，现在有了所谓“社交红利”，就可以用更低的成本去获得客流；比如制造业的本质是创造一群人对这一类产品的需求，极致产品加尖叫体验，就形成了客户管理闭环。不能停留在满足消费者的现有需求，不然就会陷入价格和服务战的红海。以前创造市场太难了，现在互联网提供了很高效的办法；服务业更是这样，是创造一类人群对你的特色服务需求，而不是满足一般性的需求。

传统行业应该把自己已有的，拆解成独立的东西重新组合，学会在互联网的基础上，整合和组织利用这些资源。第一点，要学会在新时代做销售；第二点，学会客户经营、粉丝经营；第三点是撬动平台价值，要有开放思维。平台不必是一个网站，或者所有闭环的交易，平台是一种理念意识。