卫哲：赚钱模式，彻底变了！

卫哲，前阿里巴巴CEO、嘉御资本创始合伙人及董事长。他的嘉御基金仅用13年，就孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，其中包括锅圈食汇、沪上阿姨、思摩尔国际、泡泡玛特等知名品牌。

在如今人人喊着生意难做的情况下，他投出的沪上阿姨，在去年门店达到7000多家。

 

另一家火锅烧烤食材超市品牌锅圈食汇，在2020—2023的三年时间里，门店数从3000多家增长至一万家。成立仅6年时间，就在港交所上市。

 

2024年，宏观趋势怎么走？新消费企业该如何做？

 

如何才能实现门店从一千到一万的突破，背后的制胜秘诀是什么？对此，卫哲首次进行了公开分享。

 

本文为4月20日卫哲在上海得到新商学趋势大课《餐饮企业的增长之道》内容精编，细细品读，相信定会对你有所启发。

 

中国经济进入了一个全新的周期，那就是中国的消费从增量市场进入了存量市场。

 

放眼全世界，你就会发现主要的经济体在二战以后都经历过从高速增量经济走向存量经济的时代。中国刚刚进入这么一个存量经济、存量消费的新周期。

 

周期切换的时候，是一个适者生存的时代。

 

地球历史上有个恐龙时代，当恐龙面临着气候周期的变换，生存下来的不是最强大的恐龙，反而是最不起眼的翼龙靠着进化生存了下来。

 

所以各位创业者，新的周期，对我们是危也是机。上一个周期最强大的消费企业，在新的周期中不一定是最成功的。而看似不起眼的消费企业，也能从周期中找到机会。

 

国民品牌诞生的黄金时代

去年发生了一个标志性事件，李佳琦在直播间因为79元的花西子眉笔翻车。为什么早几年卖79元大家不说，但现在却引发争议了呢？那是因为早几年还是处于增量经济的尾声。

 

增量经济时代，每个消费者对自己的收入增长都有预期。而网红品牌本质是靠营销驱动，客户架不住一吆喝，口袋里的钱就掏出来了。到了现在，消费者口袋里的钱不一定变少了，但对自己收入的增长预期变弱了，消费从增量经济切换到了存量经济。

 

此时，品牌不再是靠营销端驱动，而是由供给端驱动，成功的供给端品牌最终走向会国民品牌。

 

日本是什么时候进入了存量经济时代？其在1985年签了广场协议，从此日本经济开始了失去的20年、失去的30年甚至40年。

 

1984年，优衣库诞生在日本进入存量经济的时刻。它是我心目中最有代表性的日本国民品牌，日本至少一半以上的人穿优衣库。在中国也有很大的市场，不管是一线城市的白领还是三四线城市的小镇青年，都有人穿。

 

做衣服的优衣库创始人，过去几十年永远稳定在日本富豪榜的前三。

 

美国的国民品牌，我认为最有代表性是Costco。巴菲特一直说Costco是他的非卖品，他买入了其股票后就再也没有卖出过。美国一共3亿多人口，我看了一下Costco的财报，它应该有1.23亿张价值99美金的会员卡。

 

大家想，原则上一个家庭一张会员卡就够了。美国一共才3亿多人口，1.23亿张会员卡是不是覆盖了一半以上人口？不管有没有钱，大家都能去Costco。

 

美国在二战以后经济一路长虹，过了20多年的好日子。拐点在哪呢？两次能源危机加上越南战争把美国打熄火了，两次最严重的能源危机分别是1973年和1979年。Costco诞生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973—1979年之间。你看，又一个国民品牌诞生在经济进入存量的时代。

 

有说法称巴菲特今天的财富基本上是他50岁以后才开始积累的。有人分析说是因为他50岁以后的投资风格变成熟了。我个人觉得还有第二个原因，你看巴菲特50岁的时候恰好是80年代——90年代初，经济进入存量时代，而他的投资组合正是可口可乐、麦当劳、Costco等国民品牌，以及后来的苹果公司。

 

我想告诉大家，经济和消费进入存量时代不可怕，因为这恰恰是诞生伟大国民品牌的时代。

 

中国也有很多企业已经初具国民品牌的雏形，比如说小米。我如果现场做个调研，说家里没有一件小米产品的请举手，估计不会有人举手。其实我心目中只要一半人没举手，国民品牌就成功了。

 

我的手机虽然还不是小米的，但家里一堆小米的产品。但如果我们去看小镇青年，他的第一部手机，或者年轻人的第一辆车，有可能就是小米的。

 

像锅圈食汇在上海这样的一线城市，它的核心消费人群是白领。但到了四五线城市或小镇上，锅圈食汇照样受到当地消费者喜爱。

 

虽然这些品牌还没有像优衣库、Costco那样完全成为中国的国民品牌，但在经济进入存量时代的时候，只有这样的品牌会成为赢者，也能成为周期切换时的适应者。

国民品牌要做好这5件事

第一件事，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

 

山西的浑源县是一个四五线的小地方，但我在这里看见了沪上阿姨。我在县城里看到了这些品牌强大的生命力。一个品牌只有能下沉到这些地方，才有机会成为优秀的国民品牌。

 

如何才能做好下沉？其中三要素缺一不可。第一个是你的产品能不能下沉。第二个是你的店型能不能下沉。第三个才是最难的，你的管理能不能下沉。

 

首先说产品下沉。

 

星巴克放在美国，能称得上是美国人的国民咖啡品牌，但它二十几块钱的价格在中国可能就沉不下去了。所以最像中国国民咖啡品牌的是瑞幸，价格在12—15块之间。

 

像鲜果茶品牌的客单价都在20—30元一杯，这样的价格，也很难下沉到中国的三四五线城市。

 

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。有里子是不够的，还要有面子。

 

什么是好的产品下沉？很多人都在担心国民品牌是不是消费降级、是不是东西要卖得便宜？不见得，国民品牌永远不是最便宜的那个，在美国还有很多超市比Costco还便宜，日本还有比优衣库更便宜的服装。所以我的观点是，从性价比走向价性比。

 

这不是文字游戏，而是思维方法的改变。性价比指什么？性能是固定的，然后追求极致价格，这叫性价比，这种路径很容易被同行赶上。

 

价性比是敢于定价，我定价之后把相应的性能、功能、价值、质量做到极致。就算同行追上了我的价格，但是我在性能上不断完善，可以碾压对方。

 

新能源车行业现在有一个专属名词叫“堆料”，即在价格范围内尽可能提升硬件配置，冰箱、沙发、大彩电悉数装车。虽然堆上去的第一刻成本可能高，但如果这个车卖好了，上游供应商是有降价空间的。所以理想汽车无论是毛利率还是净利润都是很好的。

 

如果永远是性价比，就会进入恶性的循环。为什么今天要价性比？如果一个产品没有一个合适的零售价格，就撑不住业务模型和财务模型。所以产品下沉不是说越便宜越好，产品下沉是要带着价性比的思维来做下沉。

 

第二个是店型下沉，这个很重要。我一直有句话叫大店靠直营、小店靠加盟。靠直营意味着你是一套管理体系，而小店靠的是每一个加盟商中小企业老板自己的奋斗，中国万店连锁一定是走向加盟的。

 

那很多人会问，到了四五线城市，到底该怎么下沉店型？其实最重要的是，要为你的下沉店型再次设计一个单店模型出来。今年，海底捞开放加盟，九毛九旗下的的太二酸菜鱼也开始开放加盟，那什么是好的单店模型？

 

你要站在加盟商角度想。单店回本周期的生死线是18个月，如果18个月不能回本，在市场上你就吸引不到最优秀的加盟商。

 

所以当你做店型下沉的时候，你要重新设计单店模型，这个模型设计的核心不是自己挣多少钱，而是让跟着你一起下沉的加盟商在18个月以内回本，甚至在更短的时间内回本。

 

做一个小店，我们要提前问问自己，这店是做流动人口的还是做常住人口的？打个比方，做常住人口的店，那就贴着社区，社区有3000—4000户家庭就能养活一家店。做流动人口的生意，那就开在商场里。

 

另外，做流动人口和做常住人口的店型，产品组合是不一样的。在中国要实现万店连锁，一定要做常住人口的店型。中国一共6000多个商场，值得开的大概两三千个，就算再加上一些核心商圈，还是没办法实现万店连锁的。一个优秀的万店连锁企业必须能够做社区店，必须能够站得住、活下来。

 

一家万店连锁企业做常住人口和流动人口都成功的店能开多少呢？通常三万家左右就是极限。你看蜜雪冰城，两种店型都做得好。

 

我们都知道长沙是网红品牌的城市，说到长沙，我认为只有一个品牌具备万店连锁的潜质，它既能做流动人口又能做社区人口的生意——零食很忙。通过合并，零食很忙已经走在万店连锁的道路上了。

 

所以要做万店连锁，除了要理解店型下沉的本质以外，还要理清楚是做流动人口还是常住人口的生意。这一点甚至会牵扯到你的开业时间、商品组合等等。

 

比如运营会员这件事，锅圈食汇是做常住人口生意的，就用企业微信把会员管理完全交到门店，每个门店照顾自己的三千会员就可以了。

 

沪上阿姨做流动人口生意为主，消费者今天在这明天在那，那我能把会员体系建在企业微信上吗？不可能的，还是要建立在小程序上。所以如果你把店分成常住人口店和流动人口店两种类型，门店的开业时间、产品组合，甚至于会员体系的落脚点都不一样。

 

当然，全家便利才叫精细化运营。他们有九种店型，分工精细到何种程度呢？比如在机场，安检线外的店和安检线内的店是不一样的。由于饮料过不了安检，安检线以外的店饮料相对要少，精细到了这种程度。

 

产品下沉，第三个也是最难的，是管理下沉。

 

这一点我特别钦佩的是公牛，公牛现在已经有了110万个终端。公牛创始人在七年前就充满自信地跟我说，“卫哲，你全国各地走，你只要看到公牛的一个店招是旧的、破的、掉字的，你拍张照发给我，我给你一万块钱红包”。七年我一分钱没拿到过。

 

在管理下沉当中，我的建议是什么？对于万店连锁品牌来说，区域的密度优先。之前很多人说要做千城万店，我常常纠正创始人，要做千城万店我就不投你了。

 

同样开一万个店，我为什么要覆盖一千个城市？这不是没事找事？做百城万店好不好？

 

千城万店的价值比百城万店要低，除一下的话，平均每个城市10个店都不到，这不是自己往坑里面跳吗？百城万店多好，百城万店意味着你区域密度要高。

 

为什么密度是管理下沉的核心？主要是两件事，首先是优化了供应链配送，不管是常温车还是冷冻车，一辆车跑一天的成本是固定的。你原本给5家店配送，现在变成15家，单店的配送成本就降低了。如何才能做到一天给15家店配送，那只能店与店足够近、店的密度足够高，才能把供应链效率提上去，把供应链成本降下来。

 

第二，密度决定了运营管理的难度。今天的万店连锁，还不能完全靠技术来解决下沉式管理，你还得要有督导。如果密度不够，一个督导只能看3—5家店，但如果店的密度足够高，你的一个督导就有机会覆盖十家以上的店。

 

最近有很多奶茶公司上市，大家可以回去读一下招股书，别光读他们的收入和利润，你把它的门店数除以它的员工，就知道谁是管理之王。优秀的品牌，都是每一个现场员工能够覆盖十家以上的门店，但如果没有区域密度，这是不可能实现的。我强调要做百城万店，因为百城万店意味着单城密度是千城万店的十倍。

 

当然了，我们强调区域密度，但我们不希望你非得每个省份都覆盖到，这种跳跃式的发展会增加了你的管理难度，没有意义。我们更喜欢蚕食制发展，这是把管理做好的一个秘诀——忘记掉国家的行政区划，像蚕宝宝吃桑叶一样，一口一口吃下去。我举两个例子：

 

阿里有一家内蒙古分公司，内蒙古这么大，是怎么解决管理问题的呢？那就是与内蒙古相邻的每一个分公司向上“咬”一口，山西“咬”一口、河北“咬”一口、陕西“咬”一口，彼此都向北迈出一步，就把相邻的内蒙古给分管了。

 

再比如，古茗也好、沪上阿姨也好，它们一个仓库覆盖300公里，这个仓库既覆盖了浙江，也覆盖了安徽，没有被国家行政区划给限制住了。连锁蚕食制发展的打法，就是物流每次向前日拱一卒迈一步，不断地向前迈进，而不是跳跃式迈进，也不受行政区划的限制来发展。

 

前面讲了三个下沉，产品下沉、店型下沉、管理下沉，三个下沉当中产品要注意什么、店型要注意什么、管理要注意什么。

 

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

 

网红品牌时代，得北上广深得天下，得沿海十几个城市得天下，这是增量时代网红品牌要做的事。道理很简单，全球奢侈品牌需要占领巴黎、伦敦、米兰、纽约这些制高点，只有这样，品牌才有机会溢出到其他城市。

 

但如果是供给侧的国民品牌打法，逻辑则是得中原得天下。我们要从北上广深看向“山河四省”，河南、河北、山东、山西，四个省3亿多人口。如果要做一个中国的国民品牌，少了这3亿多人，是做不到覆盖全中国的。

 

在增量时代，很多南方品牌北上。但在存量时代，变成很多北方品牌南下，由北向南打。为什么会这样？因为中原尤其是北方山河四省的消费能力是偏弱的，如果你的产品、定价、店型、商业模式能够在北方证明成功，你往南打，则越打越容易。最难的市场、产品、店型和管理你都能做到，你往南是不是越来越容易？

 

另外，如果你没有在北方做过四季分明的市场，你的产品和店型都可能有盲区。

 

比如在广东一月份还是喝冰镇水果茶，但是要到了北方，冬天把水果茶一拿出来就直接成冰了。所以北方起家的品牌除了夏季的产品，肯定也把冬季产品研究透了。

 

店型也一样。很多在南方的店，特别是以外卖为主的店其实做个档口店就可以，门帘都不需要，营业员趴着站在马路旁边的档口直接卖货。你去北方试试，这两个在马路边档口的营业员会直接冻成冰棍。

 

所以在北方的店不仅要有门帘，还要有两道门帘子，如果只有一道门帘，冬天空调暖气全跑了。所以说，只有经历过四季分明的北方，你的店型设计、产品、市场才会往南越打越容易。

 

总结下来，存量经济时代的国民品牌，又回到得中原得天下，这其中既得做到“山河四省”打透，又得做好由北向南打。

 

我们盘一下那些从中原起步的品牌，蜜雪冰城、锅圈食汇，甚至以前的双汇、思念都是从河南起家的。

 

这些已经证明万店连锁成功和已经初具国民品牌雏形的消费品牌，你会看到它们都是从中原起步，都是用能力打透中原的山河四省，把最难的北方市场拿下来。所以新的时代得中原得天下，且要从“山河四省”由北向南打。

 

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

 

锅圈食汇是从“在家火锅”这个场景起家的，一进入夏天，大家吃火锅的频次肯定下降了，所以要把烧烤拉起来。到时候，全世界各种足球赛事也开始了，大家看看足球，喝喝啤酒撸撸串，所以锅圈食汇又做了露营场景。做消费切记不要做旺季更旺的事，反而要实现淡季不淡。

 

我们每个消费企业要琢磨的，就是如何让淡季不淡，因为你房租也付了，员工也在那，加盟商也得吃饭，所以整天要动脑筋的是消灭淡季，要让一年四季没有淡季。

 

除了季节上的淡季，还要想办法把一周七天的淡季给消灭了。我们帮助全家便利设计了会员体系，全家原来的想法是把会员日放在周六周日，因为这两天生意最好。我说千万不要做让旺季更旺的事，我们看看哪天最淡，特别奇怪，不仅全家，全中国所有便利店最淡的是礼拜三，所以我们给它的会员日定在了周三，一直延续到现在。

 

现在一礼拜七天，全家便利反而周三是最旺的，彻底实现一周中最淡的那天不淡了。

 

做餐饮的企业，还要想办法消灭一天的淡季。老乡鸡的束总听我讲完一堂课，回去老乡鸡就上早餐了。其实阳光底下也没什么新鲜事，肯德基早就卖豆浆油条了，必须要这么干，否则你的早上就是浪费的。

 

再比如，奶茶品牌大概是11点钟以后进入一天的高峰，11点钟以前奶茶店一般生意不好的。咖啡店正好反过来，咖啡店到11、12点就出现下降的拐点。所以沪上阿姨上万家店，其中有近2000家嵌入了咖啡，反正租金也付了，员工也得上班，得开门营业。

 

总之口诀就是，不要去做旺季更旺的事，要消灭淡季，做到淡季不淡。淡季有三个维度，一年四季，一周七天，一天从早到晚。

 

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

 

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

 

咱们来看看国外的榜样，优衣库本质上是个产品公司，但是它自建自控渠道。Costco是个渠道公司，但是它的自有品牌占比达到70%—80%，这就是一个渠道公司拥抱产品、从渠道为王走向产品为王，成为“王中王”。优衣库也一样。

 

泡泡玛特是什么公司？产品公司，但是它完全自控渠道，从自己的门店、自动贩卖机、到小程序刷盲盒。锅圈食汇、沪上阿姨，都是做到产品渠道合一。因为今天你光有产品利润不够，你光有渠道利润也不够，只有两个利润的叠加使你的安全点高一些，让利给消费者的空间才有可能出现。所以说，要做渠道产品合一型的“王中王”。

 

产品渠道合一就够了吗？还不够，“王中王”还要升级，优秀的国民品牌要敢于向上游的上游拥抱技术，合在一起叫贸、工、技三位一体。

 

我们要拥抱技术，技术在哪儿？一句话来概括就是，消费品的技术在你上游的上游。

 

你的上游技术，你的同行都能碰到，所以要跳开你的上游，去你上游的上游拿技术做研发。

 

举个例子，优衣库这么厉害，背后有一个隐形的冠军非常重要，叫Toray东丽材料，你看一下它的市值也是非常惊人的。Toray很多材料是用在半导体上面的。

 

再举个例子，我有次去长沙考察一个罗汉果提纯代糖企业的项目。现在很多消费者都不想吃真的糖，都要吃代糖，罗汉果提纯的副作用可能是最小的。我们去这家公司问它的第一大客户是谁，结果告诉我是美国国民品牌Costco。

 

我说天哪，我们身在中国，花了两年时间考察才找到这么一家在长沙的罗汉果提纯公司，远隔万里的Costco，两年前就已经用了它们的产品了。

 

大家想，这家罗汉果提纯公司就是做糖的上游，Costco不会直接买它的产品，它买的是人们喝咖啡用的那个方块糖。Costco要求它的方块糖供应商，使用的代糖产品必须来自于这家罗汉果提纯公司。

 

像优衣库和Costco这种国民品牌公司，都是在供给侧发力，而不是在营销端。你很少看到优衣库的广告，你在美国也几乎看不到Costco的广告。

 

很多企业老板面临竞争的时候，团队说营销费用加两个点好不好？老板一看有压力就批了。我跟很多老板说，同样两个点，你敢不敢用在研发上？用在营销上，一把就花出去了，你的消费者没拿到任何好处。

 

但你要是做产品研发，消费者是拿到了好处的。国民品牌时代是供给侧驱动，供给侧驱动的核心在于你的产品研发。

 

我们还是要相信，好产品自己会说话。你产品不过硬，营销面铺得越广，消费者对你就越失望。

 

这个时代价性比的核心，在于你定价以后，产品性能是否跟得上，而这又取决于你的产品研发。我们不要把产品研发等同于国家硬科技，所有消费品包括餐饮都值得做研发。

 

我举个例子，互联网研发的一个重要思路是什么呢？它们有很多内测公测，最后用闭环数据决定产品如何修改和调整。做餐饮的老板我建议可以试试，收拾桌子的时候拍张照，然后统计一下，看看全国所有餐厅哪个菜剩的最多。你要想想这个菜要不要改，这个菜要不要下架。

 

西贝有一个著名的红冰箱，就是把每天各个餐桌剩的菜放回红冰箱，厨师、店长要吃一吃、看一看，为什么这道菜剩得多。这是什么？这是产品研发的闭环思维。

 

同样，互联网产品研发有内测、公测，以及产品全面上线以后如何进一步调整等？这些都是产品研发的范畴。

 

沪上阿姨一年几乎是双周上新，因为奶茶行业卷，新款销售占比要占到每年的30%以上。新品如此重要，那奶茶的新品研发就要拿出互联网产品研发的方法来。

 

在贸、工、技达到一定规模以后，一定要控制上游工厂。除了食品安全、贸易利润、产品利润、渠道利润以外，你还要再加一道，该获取的工业利润还要获取。

 

产品为王、渠道为王的“王中王”是第一步，但真做到了以后还要提出更高的要求——贸工技三位一体，向上游的上游要技术，敢于把两个点的营销费用砸到增加两个点的研发费用上去。

 

除了“贸工技三位一体”，人、货、场也很重要。这是国民品牌要做好的第五件事。

 

消费离不开人、货、场，要遵循的次序就是先人、后货、再场。我们先说人。

 

很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售这个场。其实应该回到消费者，不要执着于服务所有的消费者，针足够细才能扎进去，消费人群要细分再细分。如果有能力，我们永远还是相信得年轻人得天下，得95后、00后得天下。

 

那中老年消费者不管了吗？你放心吧，打透年轻消费者，中老年会有人群溢出效应的。但是反过来打透中老年消费者，他不会对年轻人溢出的。我们小时候是跟着父母买，他们用什么牌子我们用什么牌子。现在我整天是跟着我儿子，儿子去哪玩去哪吃，我会跟着他去的。

 

我对很多像奶茶这种新鲜事物的尝试，都是被我儿子教育的。所以你打透95后、00后，他会有年龄段溢出的。Z世代悦己大于悦人，吃饭、餐饮、奶茶、火锅也好，自己满意最重要，所以要聚焦95后、00后这样的人群。

 

第二点，货。货有三个要点。

 

我们把消费分成四类，一类叫绝对快消，用互联网术语叫日活产品，就是你每天都得喝的水，每天都得吃的牛奶、炒菜的油，这都属于日活产品，客单价几块钱。与之相对的叫绝对耐用，房子、车、冰箱、空调，这些都是绝对耐用。更换周期动辄几年，客单价大几千、几万或者十几万，房子更贵。

 

如果创业做消费，我的建议是这两个绝对不要碰。存量经济时代，绝对耐用品的更换频率是更低的。绝对快消也别干，不是行业问题，是绝对快消的龙头企业已经大到很难颠覆，即使有资本助力，你也很难在伊利、蒙牛以外做出第三个来，你也很难在娃哈哈和农夫山泉以外再做一个百亿级的水品牌来。

 

这两个绝对不要碰，那要碰什么呢？两个相对赢天下，叫相对耐用和相对快消。

 

什么是相对耐用呢？像我们的服装，每年总得去购买吧，还有小家电这些，都属于相对耐用品。什么是相对快消呢？像做餐饮的企业，比如吃火锅的一般是月活用户，很多喝奶茶的年轻人则是周活用户，这些本质上我们都是叫相对快消。人货场的货要聚焦相对快消品，这是第一个要点。

 

第二，要合法成瘾性。很多人为什么喜欢吃火锅，因为火锅是辣的，有一定的成瘾性。碳水可以解我的烦恼，糖也有一定的成瘾性，叫合法成瘾性。这是货里面的第二句要点。

 

货的第三个要点，叫器材耗材联动。电子烟的烟杆是器材，烟弹是耗材。电动牙刷的牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。

 

锅圈食汇要做烧烤，一开始做不起来是因为中国人家里就没有BBQ的器材，而且没有那么多户外烧烤的地方。所以花了两年时间搞出红外线无油无烟的室内烧烤转炉。器材突破以后，后面才一马平川把耗材搞起来。所以做耗材的想想器材，做器材的想想耗材。人货场的货，第三个是器耗联动。

 

第三点，讲完人、讲完货，我们再来讲场。做投资以后，我们投资的都是电商非友好型消费品。什么是电商友好？什么是电商非友好？

 

还是以桌上的水为例，你买一箱水属于电商友好型产品，点点手机屏幕，就有人就把一箱水给你送上门。但是你买一瓶水就属于电商非友好型，你千万不要通过外卖平台送来，等的时间也长，还贵，就应该找附近的便利店或者贩卖机把那瓶水买了。

 

所以有些品类天生是电商友好型，有些是电商非友好型，而我们投资恰恰喜欢投电商非友好型。

 

餐饮也一样，千万不要被外卖绑架，因为餐饮核心属性是电商非友好的。送东西再怎么快，和现场体验就是不一样。有些品类会发生变化，从电商友好型变为电商非友好型，反之也有。

 

我举一个品类，零食。零食在4年多以前还是一个典型的电商友好型品类，但三四年前出现一个新的场的业态。最早是浙江的老婆大人，后来是零食很忙，一百多平米的店，两三千个SKU，通过消费者散抓散称来实现消费。

 

你可以拿两包豆干、一包花生、三个鸡翅，平均四五十块可以吃七种不同的产品。特别适合现在的女孩子，嘴是馋的，发胖是怕的，但我花了四五十块吃了七八种零食，再也不用像以前，得买一包一公斤装的开心果。今天的Z世代，家庭变小了，以一人食为主了。

 

这个订单换电商就很难做，我为了出一个40块钱的订单，要在一个巨大无比的仓库中给你挑两包豆干、三个鸡爪子？这单我亏死了。更何况那些线下店还有新品免费尝的机会，现场体验感远远碾压电商，所以用了不到三年多的时间，整个零食行业从电商友好型直接转为了非电商友好型。

 

一旦做到电商非友好型就意味着要开店，开店就回到我们那句话，高频、低客单价，店要足够小。店有厕所或者没厕所，我们选没厕所的店；有椅子有桌子和有椅子没桌子的，我们只喜欢投没桌子的。你只要放桌椅，消费者的逗留时间就长，你的固定成本高。

 

你还在这么好的位置里放一个厕所，厕所不仅有租金，还有保洁费用的。我们就压根没投过带厕所和带桌子的店，最好连椅子也没有，实在不行放几把椅子，桌子越小越好。

 

我们对前面进行一下总结：时代由网红品牌走向国民品牌，由性价比走向价性比，得下沉市场、得中原、得山河四省得天下；产品渠道合一以后，向上游的上游要技术，实现贸工技三足鼎立、三位一体。

 

最后，人货场次序不能错，聚焦人群，选对商品，想清楚用哪种业态作为你最佳的业态。

从1000家到10000家，密码首次大公开

如何实现从百店到千店，尤其是如何实现千店到万店呢？我们的独门方法论，叫拒绝小而美，走向“高大上”。

 

什么是“高大上”？高目标、大愿望、上速度。

 

首先，高目标怎么来的？我们第一步叫“市值到财务”。什么叫“市值到财务”？如果你的理想净利润率是5%—6%。那我们反推一下，30亿营业额，5%的利润，等于你的营业额乘以20倍。

 

所以锅圈食汇要做到一千亿市值的话，市值到财务的第一步是什么？600亿销售额，30亿利润，这样一千亿市值肯定有了。打造百亿市值的方法也是这个计算逻辑。

 

第二步是什么？叫“财务到业务”。这个600亿销售额和30亿利润怎么来的？600亿是六万个店，每个店全年做100万。或者倒过来，一万个店，每个店做600万。所以我们先问锅圈食汇杨总，说我们能不能干六万个店？算下来干不到，真干不到。中国现在店数最多的是蜜雪冰城，36000多家。

 

锅圈食汇的老板说不可能做六万个店，市场不支持你有六万个店，但市场是支持两万个店以上的。我们说两万个店做600亿，意味着多少呢？单店300万，这又是个业务指标，去市场检验一下有没有可能。当时都不用做市场检验，因为锅圈食汇已经有一些单店过300万的，这是第三步“从业务到市场”。

 

从业务到市场，市场是支持你的业务模型假设的。这时候只剩下一件事了，你再做不到就不外怪外部环境了，要怪内部组织，所以说第四步叫“市场到组织”。

 

第二，高目标定了，但我们最好把高目标翻译一下，转换一下变成“大愿望”。

 

这个启发怎么来的呢？还得感谢马云马老师，当时淘宝2005年、2006年六七百亿的时候，马云挺想干一万亿的。他把一万亿的目标翻译了一下，说帮助一百万商家实现年销售100万以上，100万×100万，一万亿。但这么一改就有意思了，

淘宝当时的商家听上去很有感觉，商家觉得你的高目标对我有帮助，员工也很乐意，因为当时已经有三四万个过百万的商家，说那我们就日拱一卒，每个月多搞一点，总能实现100万的百万商家。

 

从这个例子以后我们学会了，高目标要转化成大愿望，其实也是你喊出一个真正有社会价值的事。大愿望怎么改呢？锅圈食汇和沪上阿姨的大愿望，就是让加盟商成为中国最幸福的加盟商，成就一千个团队的百万富翁或者千万富翁。

 

这样的愿望你如果实现了，就是前面所说的千亿市值。所以千亿市值的高目标，要想办法转化为客户听了有感觉，员工听了有抓手的大愿望，然后把高目标变成大愿望去实现。

 

大愿望之后，上速度。大愿望对组织、愿景、使命甚至文化都很重要，但最终你要上速度。我们投资的万店连锁，都是大概过了三年多的时间突破万店。

 

这些店都能够稳稳地月开300家，每月新增300家的速度，这是怎么来的？给大家分享一个方法论，叫做压力测试的打法。当然核心是你拥抱技术、拥抱组织变革。

 

压力测试是一句互联网术语，就是双11到了，要看我们的系统撑不撑得住几亿人同时来购买？我们内部要先做一个压力测试，看看系统哪里是否会崩。

 

一是我压测目标怎么设？二是压测频率怎么设？我建议的压测目标是目前正常开店速度或者经营指标的3—4倍。开过小店都知道，选址、签约、开店，三个月左右，所以以月作为压测频率。

 

月均300店的目标是怎么定的呢？因为这些企业在和我们合作之前，都是一个月能开70—100家店的，我们直接乘以3—4，就得出了300家的目标。

 

压测是什么？是一个由终为始倒逼的过程，它有点像开车。在正常提速的情况下，你开80公里/时提高到100公里/时，发现这有点漏油，那有点问题，你修好了。再由100公里开到120，又发现有问题，你又修好了。这是个慢慢发现短板、慢慢解决问题的过程。

 

压测不一样，它把车当做你的组织，在300公里高压之下，一次性压出你组织的所有短板，各个部门的所有短板，还可以把很多公司可做可不做的事给压没了。

 

压测怎么做？核心步骤就那么几步。5+1。

 

第一件事，每个部门喊困难就喊自己的，别喊别的部门。比如说以锅圈食汇为例，一个月开300个店，供应链先举手，每个月牛羊肉不够。运营部门说督导不够，IT部门说IT撑不住……你以月开300家店为目标，每个部门喊困难，每个部门一张大白纸，十分钟左右，每个部门把自己的核心困难都写了。

 

第二件事稍微难一点，定量算困难。因为我已经告诉你每个月开300家店，所以你不要很笼统地告诉我难。供应链、牛羊肉缺多少，你就算给我看，如果每个月开300，你每个月缺多少吨。以此类推，各个部门当时花一点时间把自己的定量困难又写下来了。

 

第三个动作，伸手要资源和要政策。假设公司明天就给了你这个政策，给了你这个资源，那你要什么样的政策和资源能够解决你的困难？各个部门又得花点时间，无论是人、钱还是政策，也都统计下来。

 

第四件事，真的假设明天你有了这个政策和资源，你用多长时间把你已经定量的困难解决掉呢？这是第四个动作，排出时间表。排出来以后，你会发现各个部门的时间表长短不一。

 

所以第五个动作是什么呢？拉齐时间表，怎么叫拉齐呢？比如有十个部门，有六个部门说需要六个月搞定，我们就以这个时间来拉齐。如果有部门三个月就搞定了，你一个人跑前面，兄弟们没跟上，看来给你资源和政策太多了，得减一点你的资源，得把节奏放慢点，一个人跑太快没有意义。有的部门说九个月，那太慢了，我们调一调你的资源和政策，看能不能你也往六个月上赶。

 

所以原则上这几家公司我们的时间表都拉在六个月，最多七个月就拉齐，这是第五个动作，拉齐时间表。

 

会议结束，然后出门忘记掉每个月要开300个店的任务，这不是预算，这是压测。每个月该开多少开多少，但是我们每个月回来再碰一下，对一下表，每个月答应做的事互相看一看，别掉链子。这个会开完，后面的六个月开店速度50、100，掉到70，回到110，还是高高低低的。

 

到了第七个月，就是见证奇迹的时刻，锅圈食汇站在月开300个店的台阶上，且第八个月、第九个月也是。组织上影响月开300家店的短板都解决了，沪上阿姨是第七个月完美解决，到现在稳稳地踩在月开300个店的台阶上。

 

月开300家店，对于当时整个组织的各个部门来说，都有短板。你正常提速的时候，一会儿解决人力资源问题，一会儿解决运营问题，一会儿解决IT问题。

 

而这次是一次性把所有部门问题都压出来，且定量，且给资源解决。所以这是我们从千店到万店的密码，这也是第一次公开这样的密码。

 

但它有个很重要的前提，你的单店模型是否成立？单店模型还不成立的时候，被我这么一压，整个公司都得压垮。单店模型成立不成立，要看你的加盟商是否有百分之八九十能够在18个月内回本，这才说明基础单店模型成立。

 

这也是为什么我们这种压测必须在已经有大几百个店的时候才能用，样本数足够多，样本数已经证明单店是撑得住的。压测不能在单店模型还不站住脚的情况下干，干可能会被压垮。

 

所以我要打个预防针，这套东西非常好，但前提是你的基本体质要好。相当于我带你跑高速马拉松了，你心脏不好哪不好，那不行。你底子要好，这样我们才能够帮助你上速度。