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数字化转型，是2018年以来贯穿中国企业发展的核心主题之一。
2020年之前，两化（工业化信息化）融合、工业4.0、工业互联网、智能制造等各种与数字化转型相关的讨论此起彼伏，传统行业的企业在发展IT能力，互联网、科技公司也在积极向传统行业“赋能”。IT和OT（Operation Technology）的融合，是数字化转型的大势所趋。不同背景的公司，都希望在这个大潮中成为弄潮儿。
2020年突发的疫情，从两个方面赋予了数字化转型新含义。一方面，剧烈变化并不断承压的市场环境，考验着企业继续数字化投入的定力和韧性；另一方面，此前的种种数字化转型探索逐渐开始去伪存真，怎样的数字化投入是真正有价值的投入，企业正越来越多地思考这个问题。
投入，可能没有回报，不投入，可能被时代抛弃。
然而有一些趋势始终是确定的，数字化技术的发展和应用，的确在方方面面重塑了企业的管理、经营和商业生态。IT和OT的融合，也的确是大量实体企业正在发生的深切变革。梳理流程、降本增效、加强管理、促进研发、激励创新，是许多企业在抉择数字化转型投入时希望达成的效果。
也有一些泡沫逐渐破灭，我们看到一些互联网科技公司曾试图将消费互联网的成功经验复制到企业端，却发现困难重重，我们也看到一些实体企业巨头，试图搭建工业互联网平台，将自身的经验卖给其他企业，迄今也没有明显的成功案例。
归根结底，千差万别的企业需求，让一家企业的经验，很难规模化地复制到别的企业。数字化转型是大浪潮，大趋势，但也需要步步为营，久久为功，难以一蹴而就。
2020年9月，中国提出2030年前碳达峰、2060年前碳中和的国家目标，涉及到各行各业，产品中的碳排放含量也越来越成为国际贸易中的重要考量因素。
2023年，生成式人工智能（Generative AI）的大潮席卷中国，以ChatGPT为代表的GenAI产品带给业界无穷想象力。
这两大趋势，也在影响着企业的数字化转型进程。
本文从2018年开始，每年挑选一个关键词，总结过去6年中国企业数字化转型的经验教训，记录中国企业的数字化转型进程。
2018年：一把手工程
2018年，家电巨头美的集团的董事长方洪波开启了他的第三个董事长任期。2012年执掌美的伊始，他就大刀阔斧的改革。当年，他精简了美的的产品品类，关掉了30多个与家电主业无关和低毛利的业务，这让美的当年的营收从2011年的1341亿元下降23.5%至1026亿元。
但2012年也是美的数字化转型的起点。这一年，美的开始全面重构集团IT系统， 开启“632”战略：在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台。美的希望通过打造“632”，构建集团级的业务流程，集团级的主数据管理以及集团级的IT系统，其目标可以用“三个一”来概括：一个美的，一个体系，一个标准。
直到2015年，美的的营收规模才恢复到2011年的水平，达到1384亿元，但净利润从2012年的61亿元增长至136亿元，翻了一倍多。“632”战略是美的集团层面数字化转型的起点，而这一战略，正是方洪波一手促成的。
方洪波在2023年9月的一次演讲中坦言，2012年数字化转型还只是个概念，当时集团业务结构多元，差异性很大，核心是要加强对集团的管控，保持一致性。“632”是把所有的业务、管理以及企业运营的核心，建成了一个系统，然后统一流程、统一标准、统一系统，统一后尝到了甜头，于是以“632”为起点推动整个企业的数字化转型。
砍掉300多亿营收的多元化业务，以及开启数字化转型“632”战略，是方洪波执掌美的之初最重要的两大变革。二者虽然是不同方向的动作，但背后也有一致的逻辑：加强对公司的精细化管理。
在方洪波的一手推动下，过去10年美的数字化投入超过170亿元。2022年，美的营收和净利润增长至3458亿元和296亿元，数字化转型的作用功不可没。
图1：美的集团董事长方洪波。图源：资料图
2018年9月，全球最大的管理咨询公司和技术服务商埃森哲首次发布《中国企业数字化转型指数》研究报告，指出数字化转型不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它涉及到企业的发展理念、企业文化、组织架构、公司治理、业务流程等方方面面，必须协同化推进，若没有高层领导参与，数字化转型将举步维艰。
埃森哲在这份报告中指出：数字化转型要想成功，必须是“一把手工程”。
所谓“一把手”工程，并不仅是强调数字化转型需要一把手重视，更关键的是理解这一转型的内在逻辑。数字化转型与流程重塑、跨部门打通数据密不可分，单靠IT部门去推进，往往事倍功半。数字化转型既不只是用上ERP、CRM等信息系统软件，也不只是搭建一个物联网系统，打造一个数字化看板。业务流程重塑，打破数据孤岛，统一数据标准，如果不启动这些更深层的变革，数字化就只会流于表面。
“组织和流程是道，信息化是术”，曾有智能制造专家如此对我们总结。他说，如果顶层设计没有做好，没有梳理好组织和流程，那么仅仅依靠信息化手段，无法实现真正的数字化转型。
6年来的实践表明，对于任何企业的数字化转型，“一把手工程”都是永不过时的关键词。但并非每个一把手都要像方洪波那样亲力亲为，“垂帘听政”也是实施“一把手工程”的有效方式，即一把手明确宣示数字化转型的战略意义，然后授权其他高管台前主抓，遇到难解问题时自己随时卷帘而出。
2019年：数字化外溢
数字化外溢是一种领先企业逐渐对外输出自己数字化能力的现象。2019年是中国大型科技、制造企业集体谋求数字化能力外溢的一年。
试图输出数字化能力的企业分为三类：一是互联网巨头，如阿里、腾讯、百度、京东；二是ICT硬件企业，如华为、联想；三是制造类企业，如美的、海尔、三一集团、中国航天科工。这三类企业，数字化外溢的背景和逻辑各不相同。
互联网巨头发展到2019年，线上流量逐渐枯竭，电商、视频、社交、游戏等业务的增长全线放缓，需要寻找新的增长点。因此，业务重点从“移动互联网”转向“产业数字化”，为产业（金融、制造、电信、服务、汽车等）提供数字化能力，帮助政府或公共部门实现数字化管理。
互联网企业的数字化外溢体现在两个方面：一是IT基础设施的外溢，如对外提供云计算、数据中台等服务；二是管理理念和管理方法的外溢，他们已在自己的企业证明，这些理念和方法在提高效率、推动创新、建立敏捷组织等方面行之有效。
互联网企业数字化能力外溢也是政策方的期待。国内经济发展新旧动能正在转换，房地产、老基建、重工业等旧动能正在衰减，数字经济、工业互联网、新能源、碳中和等新动能在兴起。政策方希望借此推动产业再平衡。
有观点认为，过去互联网企业的流量创新没有创造足够的增量价值，平台抽成模式加重了实体产业的负担。高增长、高利润的互联网企业需要加强技术创新、反哺实体产业。
图2：盛况空前的阿里2019云栖大会。图源：马克/摄
ICT企业的数字化外溢是客户需求倒逼的结果。例如，华为过去擅长销售服务器、存储、网络等ICT硬件产品。这些硬件不需要华为亲自下场服务客户，只需要合作伙伴负责分销、部署、运维。但随着企业数字化转型的需求升级，企业客户需要一揽子的“软件+硬件+服务”解决方案，华为意识到必须亲自下场理解客户的业务场景。
2019年起，华为不断对外强调“自己造的降落伞自己跳”等理念，逐渐把自己的数字化管理经验对外释放。华为还提出要为企业客户提供“前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维”的数字化全流程服务。
2019年，华为成立独立的云业务单元（BU）。华为判断云服务是传统IT的未来发展方向，期望用云BU来牵引输出传统IT阶段积淀的生态建设、销售渠道、后期服务能力。
制造类企业的数字化外溢，目的是服务同类企业的同类需求。
制造类企业普遍成立了独立的数字化子公司。其中包括美的（美云智数）、海尔（卡奥斯）、三一集团（树根互联）、中国航天科工（航天云网）等。制造企业集团普遍期望把自己的数字化成本中心变成收入中心。他们对数字化子公司的要求是，在服务母公司的同时能获取外部客户，在市场上独立生存。
今天回头看2019年，上述三类企业都以“赋能者”视角去理解各个行业的需求方，对中国数字化市场的预期都过于乐观。之后几年，这种乐观预期逐渐被现实打破，因为每个行业都有自己的独特性。供给方希望给需求方提供标准化产品，实现规模化盈利；需求方则希望供给方深入自己的业务场景，提供个性化的产品服务。
5年来，供给与需求匹配度不足始终是中国数字化市场的深层挑战，但5年来供需双方对数字化的理解也在不断对齐。在这个过程中，中国企业的数字化整体水平持续提升。
2020年：韧性
2020年，受疫情影响，全球制造业供应链出现严重危机，其影响持续至今，供应链安全成为企业和政府关心的焦点问题。
数字化基础设施好的企业应对得普遍更好，体现出更强的韧性。另一方面，市场形势的变化也考验着企业的数字化投入决心。
过去三年，线上会议软件迎来大发展。而对制造业来说，物联网技术基础好的企业，就能提供远程运维，帮助减少损失、度过难关。
TCL华星是头部液晶面板企业，大量生产设备进口自国外，新设备调试需要日本、韩国的技术人员。疫情发生后，人员流动阻断，新设备调试面临很大问题。远程运维方案开始派上用场。
TCL华星基于已有的EHM（设备健康管理）技术，结合AR（增强现实）技术，将传统的EHM改造为设备远程运维解决方案，现场工程师增加一个AR眼镜，让远端专家可以与现场工程师共享实时业务场景，既能看到设备的运行情况，又能实时与现场工程师进行业务交互，通过工业现场数据的实时共享，再配合后台系统查找最佳实践，远端专家可以快速做出决策，准确地完成远程调试和诊断服务。
图3：TCL华星工程师在调试设备。图源：TCL华星
除了支持难以抵达的现场运维，数字化基础设施还能帮助企业在剧变的环境中掌握供应链和市场情况，快速做出决策，这一点更有价值。
疫情初期，施耐德电气的中压变频器订单中，与房地产、大型基建项目相关的订单都延后了，而与民生相关的如口罩机、包装机等短周期订单需求迅速上升，施耐德电气凭借内部生产和销售之间的数字化交互系统，以及与客户的数字化交互系统，在订单剧烈转换的情况下保证了生产交付。
具体来说，销售预测的系统、ERP供应链管控、供应商管理、采购管理、客户管理，这些系统需要一体化打通，精准掌握有多少订单在跟踪，多少需要发货，多少开始生产，据此向工厂提出排产需求，然后结合工厂的设备运行状况、人员情况、上下游物流情况，制定出最终的排产计划。
剧变之下，数字化水平的差异决定了业务能否正常运作，这首先体现在供应链协同上。
美的与供应商之间有供应商协同系统，由美的主导建设，美的与上下游的发货、零部件采购都通过数字化系统直接完成，不需要当面沟通，日常的管理逻辑已经沉淀到系统上。在这套系统支持下，当某一家供应商出现问题，可以立刻在系统中调整生产比例，安排其他厂家生产。
疫情不断变化，哪些市场恢复得比较快，消费者对产品的需求是否有改变，库存、排产能否跟上，零部件的供应能否迅速调整？这些都需要用数据来支撑决策，而这种基于数据的决策，也会进一步减少对人工的依赖。此时，美的多年的数字化积累发挥了关键作用。
许多案例都表明，疫情考验之下，数字化基础更好的企业，在剧变的市场环境中韧性更强，这又推动了这些企业进一步加强数字化投入。而对很多中小企业来说，活着是第一要务，数字化投入无法短期见效，这方面的预算也被砍掉。疫情还导致很多企业将数字化投入转变为更加务实的“小步快走”模式。
埃森哲2020年的《中国企业数字化转型指数》研究报告也发现，韧性是数字化领军企业应对疫情大考时体现出来的关键能力。
数字化领军企业依靠实时数据分析预测未来走向，先于市场实现预判和预警，同时从销售端到生产端到供应端全链打通数据，实现上下游高度协同，从而根据市场需求快速调整供给。这些企业内部流程的标准化，以及人机协同的智能化，也保证了他们运维的稳定性。
图4：埃森哲2020数字化指数报告：企业数字化投资意愿分化
2021年：分水岭
“从2018年到2021年，数字化转型领军企业的优势持续扩大，其他企业则由于战略部署落后、基础薄弱、组织架构不合理、人才不足等因素，往往采取小修小补的方式部署数字化，难以充分挖掘数字化价值。”这是埃森哲2021年《中国企业数字化转型指数》研究报告中最引人注目的结论。
疫情之下，数字化转型的差距放大了企业经营能力的差距。埃森哲调研了数百家上市公司后发现，2021年数字化领军企业的营收增幅是其他企业的3.7倍，这个数字在2016年至2019年间的平均值是1.4倍。
瑞幸目前是中国市场营收规模最大的咖啡连锁企业。2020年瑞幸因时任管理层财务造假，一度面临生死危机。2021年是瑞幸的关键之年，它不仅稳住了阵脚，还与同行拉开了差距。这其中，数字化能力是重要因素。
作为一家2017年成立的创业公司，瑞幸咖啡技术团队人数最多时接近千人。瑞幸几乎所有的业务、管理，都靠数据驱动——这涉及产品研发、门店选址、供应链采购、营销自动化、门店设备物联网管理等各个方面。
2020年以来，瑞幸以每年1-2个爆款的节奏接连推出了厚乳拿铁、生椰拿铁等产品。瑞幸的产品部门会根据各种原料、口味，量化追踪饮品的流行趋势，得出不同的产品组合。得益于数据驱动的产品创新机制，瑞幸可以源源不断地推出新口味的咖啡，进而依据周复购率留下消费者欢迎的口味。
复杂多样的口味需要匹配精细化的供应链管理。2021年瑞幸门店总数突破6000家，这些门店都部署在瑞幸自研的智能化门店管理系统上。瑞幸各门店的销售额每天在变，周一和周五、工作日和周末都不一样，需要预测销售情况提前备货。该公司基于算法的自动补货系统完成了这个任务。
2021年瑞幸营收79.7亿元，同比增长97.5%，营收规模超过了中国市场上所有其他连锁咖啡上市公司。当年，同行营收增速普遍在20%-30%之间。2021年之后，瑞幸的营收、利润增长水平继续提升，2022年成功盈利，巩固了在中国市场的领先地位。
埃森哲全球副总裁、大中华区主席朱虹在2021年的《中国企业数字化转型指数》发布论坛上指出，企业、行业间的数字化转型分水岭正在形成。凭借着更高的数字化成熟度，领军企业进一步扩大了竞争优势，在疫情后实现了增长提速，并着眼实现突破性创新增长。
朱虹说，各行业间的转型意愿和投入差异，直接体现在了企业绩效上。如零售行业，面对消费行为与消费意愿的新变化，数字化能力已成为其“破局之道”。零售企业纷纷加速全渠道营销布局，不断进行各环节的智能化升级，将效率做到极致，重塑了用户体验，零售行业也由此跻身数字化成熟度的第一梯队。而化工、建材、冶金等行业，在不确定的全球供应链网络以及控制成本的压力下，止步不前，减少了数字化投入。
2022年：审慎务实
数字化转型是一个长期的、不断深入的过程，与它相关的热门概念层出不穷，两化融合、工业4.0、工业互联网、智能制造等概念都引起过热议。概念推陈出新的背后，是数字化转型的不断深入。经历了疫情考验之后，企业在数字化转型的投入上越来越审慎务实。
2022年的市场环境颇为特殊，世界经济在经历了疫情冲击之后逐渐复苏，被打断的供应链逐步恢复。但当年爆发的俄乌战争又让全球市场遭受了新的冲击，能源价格不断高涨，全球经济形势承压。这样的大环境下，企业对数字化转型的投入也更加精打细算。
埃森哲2022年的《中国企业数字化转型指数》报告显示，中国企业对数字化转型的投资更加精细化，八成企业关注数字化项目的直接财务回报，同比上升28%。这些企业希望通过数字化的“精耕细作”，在不确定的大环境中获得“看得见”的回报。
长期从事智能制造和数字化转型服务的上海万工控制系统公司总经理夏小虎对我们表示，疫情这两年，企业的数字化投入变化明显。之前有的企业是为了拿补贴，有的企业是做一个数字化展厅、数字化大屏之类的形象工程。现在他们有了实际需求，尤其是一些大型国企，希望把一些比较重的业务场景和组织结构进行数字化改造，据此提出了十分具体的技术需求。
夏小虎举例说，有的企业此前是利用物联网技术在车间采集数据，目的是掌握生产状态，现在他们希望生产过程的每一步都能用数字化技术控制和管理，把从设计、软件、编程到物流、生产、装备的各个环节都打通，此前没有企业会这么做。
在他看来，过去几年，第一批做数字化转型的工厂已经有了成果，也发现有的做法是不可持续的，接下来就会更注重可持续和深入的数字化投入，也愿意做升级数字化系统和软件的大投入，对技术的需求也越来越现实，越来越抓住核心。企业内部也更强调闭环管理，强调承担决策责任，投入和成果要经得起推敲。
施耐德电气副总裁、过程自动化与数智化中国区负责人丁晓红也有同感。她在接受我们采访时表示，整体而言各行各业的客户都变得更加务实。以前谈数字化转型的客户更关注大屏展示、上更多的工业互联网平台，现在客户更关注投资回报率，即使回报无法体现在财务数据上，也得告诉客户这个无形的回报能产生什么价值。
埃森哲2022年的《中国企业数字化转型指数》报告显示，在前两年中国企业数字化投资决策出现分化之后，中国企业的数字化转型指数得分首次下降，平均分从2021年的54分，降低至52分。
埃森哲在当年的指数研究报告中指出，充满高度不确定性的世界经济环境是中国企业面临的重大挑战，这些不确定因素使得“粗放式”的数字化转型方式失效，企业多方探索、广泛试错的窗口期被大大压缩。面对外部压力，大部分中国企业希望加码数字化投资以实现存续和跨越，但部署数字化投资却越来越审慎。平稳持续地获得数字化投资回报，成为中国企业的主流想法。
2023年：重塑增长
2023年，三年疫情结束，企业日常生产经营活动恢复，经历三年疫情考验，很多企业都具备了数字化韧性，恢复疫情前的高速增长成为普遍的市场预期。但是，市场不会简单地回到从前，只有重塑增长，才能实现高质量增长。
中信泰富特钢是中信集团旗下的专业化特殊钢制造企业，也是国内特钢行业的龙头企业、全球特钢行业的隐形巨头。中信泰富特钢业务覆盖高端汽车用钢、工程机械用钢、风电用钢、海洋系泊链钢、矿用链条钢、航空航天用钢等。
2020年之后，中信泰富特钢加速推进数字化转型。2021年是“十四五”规划开局之年，中信泰富特钢成立了“智能及信息化部”，专门统筹推进智能制造。这家公司每年的数字化项目投入超过5亿元（不含IT人员人力支出、历史项目运营支出），整体IT支出超过公司营收的1%。
2022年，中信泰富特钢遭遇诸多困难：一是供应链不畅，疫情下物流运输受阻；二是成本上涨，如原材料、燃料价格持续高位；三是需求收缩，新能源汽车比传统汽车用钢少、地产和基建放缓导致需求大降。当年，中信泰富特钢营收583.3亿元，同比负增长0.3%。净利润同比负增长8.7%。
2023年仍是中国钢铁行业极限承压的一年。国家统计局数据显示，2023年上半年，黑色金属冶炼和压延加工业营业收入同比下降9.6%，利润总额同比下降97.6%。据中钢协统计，2023年半年重点会员企业利润总额同比下降68.8%；利润率为1.0%，亏损企业达到44.57%。
但2023年却是中信泰富特钢重塑增长的一年，其营收和利润增速都跑赢了大盘。中信泰富特钢2023年前三季度营收864.1亿元，同比增长14.4%。营业利润51.6亿元，营业利润率为6.0%。
前期的数字化转型积淀是中信泰富特钢重塑增长的重要动力，研发设计、安全生产、经营管控、环保节能等各个环节，中信泰富特钢都用数字化技术做了重塑。
在成本控制方面，这家公司建立了数字化采购系统，精细化提高采购质量、合理控制库存。其生产系统按照市场成本优化配煤配矿，让整体铁水成本得到了最优控制。
在业务革新方面，数字化转型让中信泰富特钢具备柔性、小批量生产能力，能根据市场需求及时调整产品供给。2023年中信泰富特钢面对轴承钢和汽车用钢市场需求下滑的不利影响，加速在石油、天然气、电力、石化、风电、光伏、新能源汽车等行业扩张，有效抵御了市场波动。
“重塑增长”的故事也在家电龙头美的集团上演。
10年投入170多亿元之后，美的仍在持续投入数字化，每年投入将近30亿元。美的集团董事长方洪波在2023年9月的演讲中总结，数字化主要有三方面好处：一是做生意的方法跟过去彻底不同；二是商业模式从过去的卖单个产品、硬件，到现在的卖集成式方案；三是工作模式，员工、上下游的工作方式、交互方式都大不相同。
从2012年到2022年，美的的营收从1027亿元增长至3457亿元，净利润从61亿元增长至298亿元。更关键的是自有资金从51亿元增长至1358亿元，而资金周转周期从26天减小至-2.5天。
资金周转周期为负，意味着美的一年做了3000多亿的生意，却没有动用自有资金，全是社会资金，还要在银行存2.5天。“这个过程指标就是数字化转型带来的非常好的成效”，方洪波说。
方洪波介绍，美的的数字化投入，核心是投在人才上。如今，美的集团建成了统一的数字化底座，成立了两个研究机构，一个是集团AI创新中心，一个是软件工程院。这两个研究机构承担开发数字化底座和数字化技术的职能。
2022年初，美的制定了“数字美的2025规划”。方洪波介绍，到2025年，衡量美的集团数字化转型水平有五个标准：业务数字化：实现全价值链100%数字化运营；数据业务化：用户视角，数字驱动，达到高科技行业的标准；数字技术：建立核心技术能力，保持行业领先优势；智能家居：全球智能家居行业首选；数字创新：数字技术融入产品和服务，数字化支撑商业模式创新。
图8：家电三强十年营收变化
中信泰富特钢和美的集团是重塑增长的两家代表性企业。将数字化战略深入到企业生产经营的各个环节，有计划地对全价值链进行系统的改造，是他们的共同特点。这种战略眼光并不局限在财务指标上，但公司的财务表现却顺其自然地水涨船高。
埃森哲在2023年的《中国企业数字化转型指数》报告中指出，积极投入全面重塑战略的企业，能够形成更广泛和坚实的整体合力，在财务维度、技术回报和360°价值维度上均能脱颖而出。同时，重塑者创造的价值已远远超越财务层 面。他们会更加积极地兼顾多方利益相关者，全方位创造价值，致力于创造长期和可持续的价值。
到2023年末，中国政府提出“双碳”目标已逾三年。越来越多企业，尤其是大型工业企业意识到，这一目标并非遥远的口号，而是自己不得不做的事情，对依赖国际市场的企业而言，产品中的排碳量，将直接影响企业的竞争力。
在当年12月发表的一篇文章中，埃森哲专家表示，数字化企业能有效管理脱碳过程中的复杂性、成本和速度。低碳经济和生成式人工智能（GenAI）将对员工技能提出新要求，组织需要调整团队技能结构，以确保员工具备适应未来需求的能力。
GenAI无疑是2023年全球最大的技术热点。“人工智能的iPhone时刻”，英伟达创始人黄仁勋在2023年2月如此评价ChatGPT。但ChatGPT也是GenAI迄今唯一的爆款产品。
埃森哲2023年11月在中国做了一次高管调研。94%的受访高管认为GenAI具有变革性意义，但只有20%的受访高管表示已开始对此大幅投入。60%的受访高管认为能否找到正确的数据策略是应用GenAI时的最大挑战。其他挑战包括：坚实的云基础（46%）、人才短缺（26%）、数据准确性（24%）等。
无论如何，今天谈数字化转型已不可能回避GenAI。但对需求方而言，技术只是工具。数字化还是智能化，这两个概念本质上没有区别。两者都是把新技术融入到企业的组织管理和业务流程之中，最终目标都是增效降本、加速创新，提升生产力。企业无需为GenAI而焦虑，理解新技术、使用新技术，这就是拥抱未来的最佳方式。
