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为什么大多数国产ERP在大型企业项目交付质量比不过SAP？

Tob行业头条

2024-04-03

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导读：“先进去再说”和“先进去，再说”。

加入国产厂商这段时间的见闻，推翻了很多以前的观点。

实施SAP项目时，浅浅接触过几个国产厂商的交付团队，第一感觉就是软件简单，一个顾问负责多个模块，不专也不精，不懂客户业务，不听不看不学，天天拿着配置清单瞎捣鼓。

当时的评价就是，抛开软件本身的问题，国产EPR顾问的薪资收入不高，所以招不到好的人。

直到今年售前成单的几个项目交付进场，才发觉问题远比我想的复杂。

SAP也有交付很烂的项目，国产厂商也有交付很好的项目，文章初心希望国产ERP可以更好。

本文所有的论述仅围绕超大型、大型企业和部分体量较大的中型企业ERP交付，其他中小微不适用。

国产ERP项目交付现状

真的是钱的问题吗？

是问题，又不是问题。

要回答这个问题，我们先要了解国产ERP交付生态与SAP的不同。

SAP原厂之前很少参与项目交付，除非客户点名或者新产品上市伙伴没有能力交付。

所以大多数的项目，都是SAP原厂先完成ERP产品的销售，再召集伙伴通过招投标完成交付项目的归属，伙伴中既有外资的四大，也有国内的汉得、建广、海通等。

总结就是原厂卖软件，伙伴卖交付服务，各挣各的钱。

SAP：从伙伴到原厂交付的人天单价2500~8000都有。

而国产厂商的交付主力就是原厂，尤其是中大型项目的拿单主力也是原厂，拿下后再通过分包的形式将能力不足做不了，成本过高做不了和人员不足做不了的部分统统给伙伴。

分包赚的是辛苦中的辛苦钱，如此便造成国产厂商的伙伴大多数都是原厂人员离职创业孵化的，以交付中小项目为主，主打廉价。

国产厂商：从伙伴到原厂交付的人天单价1200~3500都有。

“钱不是问题”的角度看：

这些年中大型项目国产厂商已经基本与SAP国内伙伴的交付价格拉齐，既然价格一样，那么交付的质量是不是应该八九不离十呢？但实际情况并没有。

这时就会有人说了，是软件，两者软件的优劣很明显。是的，软件肯定是影响交付质量的原因之一。不过软件的差异和优劣，真要对比起来又是一个章节，本文的重点是围绕交付服务本身，对于软件部分不展开。

但还是那句话，业务合理逻辑清晰时，二次开发可以解决一切问题，这里要担心的只是成本问题。如果要利润，软件本身的差距就无法通过二开去弥补，项目的交付质量大概率不会很高。

“钱是问题”的角度看：

SAP项目的交付基本都由伙伴来独立服务，服务虽然辛苦，但是还有的赚。这是为什么SAP可以作为大哥在之前走上坡路的时候，小弟们会蜂拥而至的跟随，毕竟是让大家实打实的赚到钱了。（由于政治原因和经济下行，小弟们开始有二心，频频与国产厂商互动。但是最初的合作，也都吃了不少亏，这里就不展开了。）

良性循环就是，伙伴会主动寻找商机，然后拉SAP原厂入局挣软件的钱，自己挣交付服务的钱。当然这里也有分赃不均的吵架，但是绝大多数情况还是在互相成就。

而国产厂商的中大型项目，伙伴大多数以分包参与，挣人头费，钱太少所以不愿意主动跟随投入，他们更愿意做小微这种可以独立成单挣钱的项目。导致国产中大型交付市场缺少主观能动性，过于依靠厂商自身而无法建立良性循环的交付生态。

部分四大和部分SAP国内合作伙伴的加入，虽然从纸面实力上看增强不少，但是由于他们人天价格昂贵，参与的实施均围绕咨询和高蓝展开，详细设计还是国产原厂，从结果看只能是略有提升。

挂上“国产”两字的东西还是很难卖上价，这里有国产厂商的问题，但不能忽视国外软件的先行优势和资本优势的客观事实。

这就造成甲方以及整个市场对“国产”的价值评估，目前还无法脱离低质、价廉，手机和新能源汽车领域已经做出的成绩，希望有天ERP也能做到。最终卖不上价，只够糊口，高技术人才就不愿来。

复杂的软件定价机制到底是否实惠了客户？

如果突然有一天，有人告诉你，SAP 财务模块的应收账款、应付账款、总账、固定资产、内部订单每个都是独立的模块，不买就不能用，我倒想看看SAP的项目交付质量是否还能保持不变。

这就是国产ERP软件定价机制与SAP的不同。

SAP 财务、物资、生产等核心ERP模块，都是全部开放，也就是功能全部放开给客户用，仅基于用户数量收费，其他一些独立的模块或者产品额外收费。整体确实不便宜，基本是国产厂商的2~5倍。

第一次见到国产厂商的报价器时，真的被惊到了。模块划分之细，功能划分之细，真是大开眼界。售前报价环节，交付会评估这个项目需要启用什么功能，用哪个就勾选哪个，单价对比SAP确实便宜，再算上折扣简直就是白菜价。

可在项目交付中，随着现状调研或蓝图设计的深入，顾问就会遇到一种窘境。因为会发现客户业务场景需要一些功能支撑时，但当时签订的软件购买协议里，并没有这部分功能。怎么办？没买就不能用啊。这时选择阉割客户需求还是置换？无论怎么做，客户体验差是肯定的，项目交付质量也随之下降。

这是在做SAP项目时完全无法想象，也不用考虑的。项目交付只需要站在客户的角度，评估实际的业务需求，合理的应用到软件里就行，压根不需要担心功能是否在合同范围内，用就好了。

国产厂商这种模式下，最恐怖的结果是交付团队在交付过程中，完全聚焦功能，就是合同签订了哪些功能，就保证哪些功能准时上线。在这种恶性循环下，以客户为中心，站在客户角度思考问题什么的都被排在了后面，因为那样很容易超出合同中约定的功能范围。

曾经在文章中讽刺过很多现在的SAP顾问照着配置清单调研，可直到现在才知道，起码那份配置清单还是全功能的，调研过程中看哪些用哪些不用；国产厂商的顾问拿着合同范围内的配置清单，想着怎么套着这份配置清单把内容填满。

最终客户看似收获了一个实惠的软件价格，可实际的业务需求能落地多少，项目质量如何，就没人能说的清了。（观察到的一种现象，不代表全部）

“先进去再说”和“先进去，再说”

这是经营大客户时，常说的一句话，两句话看似完全一样，但侧重完全不同。

前一句是乙方在面对新客户时，为了减少客户对新供应商未知的担忧，通过降低利润甚至亏损的诚意和漂亮的交付工作，完成客户的项目需求（划重点），让客户充分了解自身的能力。因为信任的桥梁一旦建成，后续就可以和客户建立长期的服务合同，获得稳定的现金流和赚取长期的利润。

而后一句则是一部分乙方践行的，那就是甭管三七二十一，先低价进，进去再说，走一步看一步。

这些人不分国产和国外，但由于交付生态的不同，国产ERP这类人的比例还是略大于国外ERP的。如此便产生了两种完全不同的销售售前逻辑。

前者，在售前阶段对于项目整体会有充分的评估，并和客户保持频繁互动，不断进行需求确认，对于项目的难易度以及难点有充分的认识。尤其是内部成本评估后，心理建设上已经做好亏损的心态迎接交付工作。这个过程十分耗费精力和时间。

心态是会继承的，它从销售售前建立，同时也深深影响着整个项目组。

项目经理不需要小心翼翼的投入交付人天，不用花心思算计项目成本，商务更不会临时增项让本就脆弱的甲乙关系再蒙上一层阴影。所有人的精力更多的放在交付本身，放在业务细节的探讨，放在技术功能的实现。

同时，前期的投入，让乙方对于项目全盘有预期，有规划。项目经理在做决策时，尤其是在哪些事项客户优先级最高一定要做好，哪些事项稍微可以放在后面，哪些可以在获得客户认可后放在后期项目，这是说服客户最好的路径。不替客户着想，不去帮助客户，上来就是这不做，那不做，我是客户都想给你个大逼兜。

当双方真的成为一个利益共同体，对于项目如期成功交付这件事，我是见过客户主动放弃需求的。

一个良性的循环。

后者，在售前阶段可能对于项目有整体评估或者曾经尝试过评估，但是越评估越觉得难，这时的心态就转换成放手一搏了，内部成本评估表直接拍脑袋上（正常评估肯定过不了内审），同时也不会在这种项目多花精力，因为对于他来说，得之我幸，失之我命。如此，销售售前的精力和时间投入就会很有限。

如此，一旦中标，SOW环节就会爆发第一次矛盾。

交付拿着与招标需求大相径庭SOW交给客户，客户就翻脸了。碰了一鼻子灰的他，回来就指着销售售前的鼻子说，谁挖的坑谁填。为了合同为了业绩，销售售前开始扮演老好人，两边劝，两边哄，算是过了第一关。

接下来项目经理小心翼翼的投入着交付人天，天天花心思算计项目成本，随着蓝图设计的深入，一旦发现成本不可控，第二关就算来了——增项。

必须增项，要不然这个项目我们做不了！最终无论甲方选择硬刚还是打碎牙齿往肚里咽，这个项目能否成功上线不好说，但是接下来的项目交付环境真就是地狱难度了，完全的公对公，写了的需求就必须实现，不管你产品如何，需要多少开发，你都必须给我实现，否则我就不签字！项目组想换人，绝对不行！项目组周末回家提前走，不行！

看到这里，有人就会说，这是甲方活该，贪小便宜。是，有些甲方确实明知故犯，是搬起石头砸自己的脚，但是更多的甲方根本不懂信息化项目招标的套路，这种在民营企业尤其多。

也有人说，这是乙方公司设计的大客户销售业绩考核有问题。是，公司大客户战略制定和执行出了问题，责任不全在销售、售前和交付。

还有人说，你看，这还是钱的问题。是，我们身边所有的问题殊途同归其实都是钱的问题，不能因此就把全部责任推给钱，两手一摊，就不管了不是。

所以文章的重点还是围绕着交付本身去展开思考，但的确没法顾及到这其中所有人和事的方方面面。

最后还有人说，这是交付和销售售前没有拉通的问题。是，接下来章节，我们就来聊聊：

销售经理、售前顾问、交付顾问各自算盘打的飞起，噼里啪啦的算珠子崩所有人一脸

先来说说一个SAP产品和交付项目下单的完整过程。

SAP原厂的销售带着行业解决方案专家call high，站在行业最佳实践的角度，通过价值引领、价值实现拿下软件产品的订单。随后，引入SAP的交付伙伴。伙伴的销售，则从交付团队中挑选出未来的项目经理（也有专职的售前顾问）现场展开调研，站在客户的业务现状和问题痛点角度，提出针对性的解决方案。各家伙伴通过方案讲解，顾问面试，投标竞价，最终由客户选择其中之一展开合作。原厂绝大多数情况下只有产品售前过程，没有交付服务，我们跳过。

伙伴的整个售前和交付过程中，销售经理、售前顾问、交付顾问三者是坐在同一条船上的，表现如下：

（1）项目是交付服务公司活下去的命脉，激烈的市场竞争，多个伙伴竞争同一个项目，拿下项目是公司所有人的心之所向；

（2）顾问的优胜劣汰，SAP行业已经饱和的顾问和成千上万还在涌入的新人，没有项目是真的会出现顾问闲置的，闲置久了是会被真的裁掉的；能力差的顾问是会被能力好的替代的，同时交付顾问深度参与售前过程，拿下单子以及回款与他息息相关，所以做出合理的项目成本评估，以及拿单后满意的项目交付就显得很自然；

（3）公司的考核机制，顾问利用率是交付考核的重点之一，但是不是全部，更不是放在优先级最高的一项。项目保质保量按时上线，顺利通过验收才是考核的重中之重。顾问赋闲在家时，交付线的领导是着急，但是绝对不会因此就冒着项目延期的心态去完成顾问利用率；同时公司对低利用率的责难和施压不会只针对交付线，销售线没有引入足够的有效商机也要担责；

（4）公司小，人员少，扁平化好管理？（算是原因之一吗？留给各位思考）用友2万多人，金蝶1万多人，SAP伙伴从小到大，百人，几百人不到千人的团队规模是主流。

总结：绝大多数情况下SAP交付伙伴在售前和交付环节心都是往一处使的，售前阶段大家基本都能站在拿单角度思考问题，交付阶段大家基本都能站在如期上线的角度思考问题。

以下国产ERP项目下单的完整过程。

大多数情况下国产ERP的销售20%的情况是拉着解决方案专家，60%是售前顾问，交付顾问20%，对着部门领导甚至普通职员（缺少客户经营思维，仅靠商机驱动的结果）一顿输出。其中10%的方案能站在行业最佳实践角度输出，90%的方案就是纯产品功能讲解，幸运的话可以链接到CXO，否则就只是等待招投标。（所有比例全靠拍脑袋，不具备参考性，仅为一种比喻）

国产ERP原厂大多数售前和交付过程中，销售经理、售前顾问、交付顾问三者的心是分开的，表现如下：

（1）大型企业项目不是公司活下去的命脉，有限的对手，基本上每次项目遇到的对手就是SAP、用友、金蝶、浪潮等。项目只是销售本人活下去的命脉，并不是公司所有人的心之所向。（有时甚至都不是销售活下去的命脉）

（2）顾问间缺乏竞争，由于不饱和的人员和还在流失的成熟顾问（心累和薪资低是流失的主要原因），而目前市场留给国产ERP厂商的需求挺多的，所以交付不会闲置的，没有大项目，还有那么多的中小项目等着做，能力差的顾问只要工作态度没问题，是不会被替代的，因为始终是缺人的状态；大多数情况交付顾问是不会深度参与售前过程的，基本都在项目成本评估阶段介入，他们的人天评估对于拿单帮助有限，甚至还是阻碍。

（3）公司的考核机制，顾问利用率是交付考核的重中之重，是放在优先级最高的一项。如此便导致交付在评估项目成本时往往预留足够的人天来满足公司对于自身的考核。（当然评估的人天多也有软件不成熟，需要大量二开的原因）

（4）公司大，层级多，人员多，难管理？（算是原因之一吗？留给各位思考）

总结：需要售前的项目多，东边不亮西边亮，部分售前顾问觉得只要保证量，完成业绩没问题，所以没必要同销售经理站在同一个项目上死磕，于是对于客户痛点和需求的挖掘不上心，无法在成单后对项目组开展有效的知识转移；

交付顾问更是项目多到做不完，想让我交付你未来的项目，行啊，没问题，我先拼了命的在项目评估阶段狮子大开口，如此项目真拿下来，这不是躺着做项目；

销售经理是挺可怜的，但部分销售没能力也是真的，没有大客户经营思维，一味的被客户牵着鼻子走，最后搞低价竞争让交付顾问加班干活，让售前白白忙活一通，同时让公司蒙受损失。

（以上不代表全部，切莫对号入座）

中小企业交付&财务软件交付的思维定式

前面从市场策略、定价机制、商务策略以及内部合作机制上给出困局的洞察。最后的这个章节，我们回归交付本身，先来解释这两种思维定式。

【中小企业交付的思维定式】

比如当企业是中小型或初创企业，业务比较简单，目前只是要选择一套通用（划重点）的ERP产品来构建或者提升自己的信息化水平，这类企业一般信息化基础比较薄弱，或者说压根没有信息化，管理本身也很粗放。

对于这类企业，开箱即用的软件产品就可以满足他们绝大多数的需求，他们普遍业务简单，需求简单，软件怎么管，业务怎么管，不适配的客户自己调整业务。

这种情况下，国产ERP系统对于国内市场的适配，以及按照系统配置调研的实施方法论来说确实是再好不过。这类项目对于实施顾问的要求就很低。

但是对于一些业务成熟且复杂的大中型企业，它们的行业属性就会很明显。比如能源、制造、零售、医药、金融及贸易等等，每类行业都有自己特色的业务。你是来匹配客户的业务，业务如果合理，你是必须实现的。这类项目如果再套用之前的交付思维，极大概率项目交付满意度不会高。

【财务软件交付的思维定式】

现状调研过程重点围绕财务，认为财务是ERP绝对核心，其他都是辅助，所有业务模块要围着财务转。

同时财务的规范，财务的核算维度大于一切，业务前端必须改革调整，满足财务辅助核算要求，物料分类按财务核算要求改，设备分类按财务核算要求改等等。

其实我相信，这些并不是交付顾问有意为之，而是国产ERP发展的过程决定的。大多数交付顾问财务交付出身，财务门清，但是对于业务理解很浅，有时真的没法站在业务的角度去思考问题，他不清楚物料分类对于采购和库管的业务帮助，他也不知道设备分类对于设备管理部门业务帮助，所以不知不觉的，就形成了财务软件交付的思维定式。

这个章节，我们不和SAP比，因为它的历史和发展背景，几乎从源头杜绝了这两种定式。

第一，SAP在国内的主要收入还是围绕着ECC和S4/HANA产品的大型企业市场，B1不成气候，近些年主推的九朵云还在发展，尤其是ECC和S4/HANA产品昂贵的价格和高昂的交付成本，就不是一般中小企业可以承担起的，所以SAP的大多数交付伙伴都是围绕大型企业市场的生态做服务，这些交付伙伴们也就不存在中小企业交付思维定式。

第二，当年SAP进入国内的R/3就是以ERP为理念的明星产品，同时我们极少见到SAP纯财务模块的项目（少并不是没有，防杠），所以国内交付生态的建立不存在从财务核算向销售、生产、采购等业务模块拓展的情况，自然就不存在财务软件交付的思维定式。在项目里财务虽然是核心小组，但是要是不替业务考虑，是会被业务顾问抓着怼的。（笑）

国内软件的发展过程各位比我清楚，从财务核算起家，逐步扩展到ERP；从小微企业起家，逐步扩展到中大型企业，于是就导致大量的交付顾问限制在中小企业交付以及财务软件交付的思维定式：

因为我们的顾问最初一个人，一两月甚至一两周就可以在中小企业上线一套财务核算系统，他们交付思维建立的基础就是如此，同样他们会教导后来的每一批新人，如此循环往复。

等到了ERP时代，他们又不能只做财务了，采购要懂啊，销售要懂啊，懂懂懂，人的精力是有限的，项目的交付周期也是有限的，他们顾了这头，顾不上那头。

怎么办，那就拿着和配置清单的问题和客户交流呗，客户的行业和做什么业务与我无关，我只要让系统把你的采购订单和销售订单跑通，可以生成业财凭证，就业财一体化了。

于是，有人说了，那是国产卖不上价，所以要身兼多职降低成本，罪魁祸首是那些甲方客户，崇洋媚外，不肯给国产的东西花钱。

也许很多年前，你这么说，我还真就认了。可是从国产化被提出后的今天，多少企业只能在国产厂商中选择？

是，又有人说了，国产厂商好几个呢，厂商之间竞争激烈，项目都得低价中标，最后还是赔本。

没错，但是谁告诉你说大型企业的每一个项目都要赚钱？有些新客户，你连门票都不付，就想进去赚钱，是你小看了市场竞争还是高看了自己？

还有人说了，企业发展的首要问题就是要活下去，然后还要赚钱，天天赔本谁受得了。

很好，那就放弃那些你认为不赚钱的大企业市场啊，安心做那些你觉得能稳定挣钱，能让你现金流充裕的客户啊。大型企业这种舍不得孩子套不着狼的市场模式不适合你。

最后他说，那不行啊，企业营收没有增长点，资本市场估值上不去啊。

那你就好好搞产品研发啊，好好做交付啊，以经营的思维好好做大企业市场啊，做好赔钱占地盘的准备啊！