为什么华为没有销售也没有售前

在华为体系兜兜转转十多年，抽屉里攒下来了很多名片。这些名片既是记录了我工作岗位的变动过程，也体现了华为组织架构的变化。虽然我做过了多年的售前相关的工作，但是有意思的是，这些名片里没有一张的职位是售前工程师或者高级售前工程师，也没有什么售前专家和售前经理。

其实，不仅仅我没有售前体系的名片，华为体系的销售员也不会有人有销售经理类的名片，售后体系的工程师也没有售后工程师的名片。

为什么呢？这是一个非常值得展开的话题，这里体现了华为对销售组织的定义和销售团队的分工与合作设计。

销售体系两条线：客户线和产品线

很多公司会习惯把销售体系理解为销售、售前和售后，对应的岗位就是销售经理、售前工程师/经理和售后工程师/经理，但华为从来都不是这么理解的。

在实际的组织架构中，华为的企业业务把这些岗位分别安排进销售部、解决方案销售部（产品行销部）和技术服务部，而对应的岗位名称则分别是客户经理、产品经理和服务经理，现在是这么分的，20多年前华为只有小小的企业网事业部和专网事业部的时候也是这么分的。

所以，从组织设计的意义上来说，华为从来都没有销售、售前和售后这些岗位，至少在企业业务系统中是如此的，自然也就不会有相关的名片。

 在华为的业务逻辑里，客户经理就是你所理解的销售，产品经理就是你所理解的售前，服务经理就是你所理解的售后。

 看起来好像两者没有区别，实际上讨论这些名字本身是很有意义的：

• 客户经理负责管理客户关系
• 产品经理负责管理产品解决方案

• 以上两个体系分别叫做客户线和产品线

其实这里隐藏的信息点是：客户经理和产品经理都属于销售体系。

这下明白了吧？在这套体系中，你所理解的销售是销售，你所理解的售前也是销售。

这时候，华为企业网就有了两套面对客户的销售人马，一套是做客户关系的销售，一套是做产品解决方案的销售。这两套人马相互配合，从而形成对客户和项目的全方位围剿。

 这就是这套命名体系背后体现的核心思想。

此时你可能会问：在华为的这种设计下，有两组销售人马面对客户，不是很容易乱套吗？客户到底是谁负责？工作这么划分和配合？

要回答这个问题，就不得不说华为的另外一个创造：客户线和产品线的分工和配合。

客户线是你所理解的销售，他的工作是做客户关系，完成销售额，这是非常容易理解的。

但是，售前怎么办？售前也是销售，负责产品的销售，他和负责客户关系的销售会不会打起来？一个项目来了，两边会不会互相竞争，互相拆台？你想多了！他们两组人马不仅不会互相竞争，反而是玩儿了命的互相配合。   

怎么做到的呢？ 

华为对于业务做了两个层次的管理。

分工互补，各自算销售额 

 首先是靠业务定义将两组人马的工作分离开，让他们可以完成自己所擅长的。客户经理主要做客户关系的拓展和管理，产品经理主要做产品解决方案的推广。

 其次，两组人马各自有各自的销售额。客户经理的销售额考核的是在其所负责的客户中获得的销售额，比如，负责金融行业的客户经理，考核的就是他在金融行业的销售额。产品经理考核的销售额是他负责的产品的总销售额，而不管这些产品卖给谁。比如，负责IT产品的产品经理考核的是他IT产品的销售总额，这个销售总额是不分行业的，只要是他支持的行业都算数。

这样一来，客户经理和产品经理的销售目标实际上是双算的（如果把他们的销售额都加起来，那么数字就是翻倍了）。

在这个模型下，客户经理会尽自己最大努力在自己负责的客户群里卖所有产品，而产品经理会尽自己最大努力把自己负责的产品卖到自己支持的客户群里去。

这两个目标是不矛盾的，并且可以说是互补的。因为客户经理不具备产品能力，而产品经理需要利用客户经理的客户关系。

 这是客户线和产品线相互配合的第一个层次，即相互利用和相互成就的关系。客户线和产品线各自瘸腿儿，只有互相依靠才能走得更远，这是自发发生的。

销售目标和市场目标的外部牵引 

客户线和产品线项目配合的第二个层次就得靠销售目标和市场目标的牵引来从外部进行引导。

为什么要这么说呢？因为客户线掌握了客户关系，他会给客户卖自己觉得有竞争力的公司产品，这时候公司新推出的或者具有战略意义但是竞争力不强的产品就卖不出去。

这时候，产品经理想卖这些产品也没有客户经理的帮助，因为这些产品竞争力不强啊，客户经理不想卖。怎么办？必须靠外部的指挥棒来引导。所以，华为设计了销售目标和市场目标来做牵引。

销售目标就是销售额，这个很好理解。市场目标则是具体的市场动作，产品相关的内容通常包括了产品的销售比例、具体产品的销售额、新产品销售套数等等。

如果客户线只完成了销售额目标，而没有完成市场目标，那么业绩还是算完不成。通过市场目标的设计和牵引，使客户线和产品线在销售产品上又达成了一致。   

构成铁三角

以上的客户线和产品线配合了起来，也就是销售和售前配合起来了。

好像少了点儿什么？对，少了售后。

华为的售后叫做服务，有些时候叫做交付。在你的心里，售后应该不是销售体系的，对吧？你又错了！

 华为体系的售后，严谨点叫“交付体系”，是有销售额任务的。这个销售额任务不仅是设备的安装和续保，还有大量的专业服务。那么这个交付体系放到销售组织里也没有问题了吧？

是的，华为企业业务的交付部门实际上是销售体系的有机组成。所以华为赛门铁克（编者注：华为与Symantec成立的合资公司）的销售组织直接叫做销售与服务部，直接把销售和服务拉通了。这个交付体系要想产生销售额，还是得通过客户经理建立的客户关系完成。而客户经理也可以在市场目标中包括了产品的续保、专业服务的销售目标。这下，客户经理和服务经理的目标也统一了，也形成了紧紧抱在一起的团队了吧？现在这张图也可以补充完整了：

现在销售的三个阶段都有了，客户经理、产品经理和服务经理。熟悉的配方，熟悉的味道。AR、SR和FR。这就是铁三角啊！原来，华为是把铁三角内化到了组织架构中，并且是通过对岗位的命名直接把这个思想深入进去了。

外界以为华为是所谓2006年苏丹项目之后才开始建设的铁三角组织和思想，殊不知华为在销售组织建设的第一天就是这么运行的，只是后来把这个内容显性化，给它起了一个看起来挺土的名字“铁三角”。

外界在研究什么是AR、SR和FR，在学习华为铁三角的时候，最容易忽略的一点就是不论是哪个R，都是销售的角色。铁三角是销售组织的架构和业务运转模式。这里的核心是：销售。铁三角的成员是销售成员，铁三角的组织是销售组织，铁三角的运作模式销售的运作模式。

铁三角不仅仅是一种组织，铁三角还是一种思想，铁三角不仅仅是一种思想，铁三角还是一种企业文化。所以，学习华为铁三角，可以从岗位名称开始。