解读北美商用车及后市场：中国5大机会框架（上）

一说中国的汽车后市场，无论是乘用车还是商用车，很多人都会提及“小散乱差”几个字。但正是因为这种分散的状态，才会孕育出很多集约化发展或者说是整合改进的想象空间和商业机会。

解决行业痛点，为行业带来改变的机会有很多，很多前辈们也都在勇敢地实践中。下面简单地总结和预测一下几个主要的机会，并描绘在下图的机会框架中。针对每一大类机会，我们会从4个角度做些许探讨，包括机会描述和特征、锚定行业痛点、该机会本身的问题和破局思路，和商业模式及盈利点。

中国商用车后市场集约发展5大类机会

抓上游备件

首先，机会描述和主要特征。

从备件的种类来看，有OE授权配套件，还有非配套件，以及其他的副厂件或品牌件。我们在配件种类中有详细的介绍，很多上游备件企业竭尽全力希望获得OEM配套的机会，这样的话需求量大从而业务稳定。

但是，市面上还有很多曾经做过配套但现在不是，或者说没有办法在短期进入OEM配套体系的上游制造企业，但这并不说明这样的产品工艺水平或产品质量有问题。往往市面上物美价廉的产品就是指的这类企业生产的产品，有标准，有认证，同时有自己的定价和渠道策略。

后市场备件类别划分

实际上，OEM整车厂作为配套的客户也能发现其中的各种机会，这些机会首要的不是因为OEM提供的配件是原厂件，而是因为OEM掌握了很多上游的供应商资源。因此，我们将这第一大类的机会细分为两小类机会。

机会1.1，就是类似北美4大OEM整车厂开发的all-make通用件品牌，如Fleetrite、Alliance和TRP。最核心的两个特点是：这些品牌是OEM认证的经济件，价格会便宜，此外这些是跨品牌主流车型上都适配的配件，因此OEM试图建立的社会独立品牌，渠道相对独立。

北美Paccar旗下通用备件品牌TRP

机会1.2，是由上游几家主要的有独立品牌的制造企业，组成行业联盟，抑或是成立一个独立的组织，抑或是搭建一个新的品牌，这个品牌可以是产品品牌，也是可以渠道品牌，特点是共享渠道和用户资源，共享开发，共同加强在OE端和独立端的渗透和话语权。

北美汽配联盟HDA商业模式

其次，解决的行业痛点是什么？

后市场领域始终有一个明确的用户需求，配件要物美价廉，质量要可靠，价格还要亲民。

但是上游端数以万计的品牌或产品，站在维修厂和终端用户的角度而言，性价比是无从分辨的。

在当前中国后市场的现实情况下，纯正原厂件除了在三包期内有业务空间外，出保后市场需求非常有限。

站在用户的角度来看，不关系用户的盈利和生存，一味地讲求原厂配件的优点而忽略用户的价格敏感度，都是徒劳用户最终也不会买单。

再次，该商业机会面临的主要问题和破局思路。

当前我们已经看到，国内有OEM整车厂开始探索自己的all-make通用件的开发和品牌策略。

站在OEM的角度来说，有一个天生的优势，就是可以开发和在渠道里流转4级不同级别的配件，包括OE原厂件、OE再制造、OE经济件或跨品牌通用件四级，但OEM也有一个天生的弊端，就是无法脱离单一品牌或多年来市场形成的对OEM品牌已经形成的认知限制。

所以，笔者愚见，该大类机会中的第二小类机会更现实且成功率可能更高，即由配套企业或独立的上游制造企业发起，但前提是一定是产品互补或者说没有利益冲突的几家联盟，组建一个联盟组织来开发和提炼新的品牌，渠道可以附着在4S或单独的分销渠道，甚至是下沉到修理厂渠道，或者是开发电商平台二阶渠道，都是可行之路。

最后，商业模式和盈利点。

对于OEM开发all-make品牌，其盈利模式比较简单易懂，一种情况是，原厂件和再制造件赚取利润，而通用件的定位是拉动前端车辆的销售和市占率，或是以量取胜在存量市场中找机会。

而上游制造的联盟，实际是搭建一个上游端的平台，实际承担的是产品营销、渠道开发、仓配运输和供应链等几个关键环节的费用，更像是一个共享的费用中心，联盟企业根据营收规模来分担这些共同费用。

北美汽配联盟VIPAR商业模式

在过去，很多行业提倡外包策略而聚焦核心优势，而未来对于独立的中小企业而言，新的趋势是建立共享的费用中心，获取费用开支上的规模效应和摊薄降本效应。

整合配件供应链和流通

该机会可以用S2B或S2b来界定，本质是整合上游供应商，通过平台集采的方式增加下游零售商或维修厂的粘性的供应链管理平台。

即为平台，其特点就是去中间化，渠道扁平，加速流通，为下游创造更多的备件选择性，同时配件的成本与质量透明性会提高。此外，如果平台参与交易和结算的话，还可以作为保障增强上下游的信任，甚至对下游的小微企业开发更多的供应链金融服务和支持。

该机会也分为这样几类细分机会。

机会2.1，是撮合平台，即该平台成为简单的电商店铺渠道，上游制造企业或分销商批发商在平台上成为会员，介绍自己的产品和优势，平台提供检索和排序，下游的修理厂只需要在平台上查找合适的配件制造企业或上游分销企业。

就交易环节来看，一般是要求在平台上进行交易，或者是说线上撮合线下交易的形式，有些类似于大众点评、淘宝商城或者是携程的模式，为广大的商户和下游用户（主要是修理厂资源）搭建一个线上商户集合的平台。

机会2.2，是由大的分销商开发自己独立的电商平台，其直接对接下游修理厂，类似于Finditparts.com、亚马逊或是京东自营，自建大的仓储中心和物流体系，上游各种配件的开发有自己专门的团队负责和上游配件制造企业和其他大的分销商进行备件采购对接，主要目的就是发展更多上游供应商扩展尽可能多的备件SKU选择，同时平台界面面向下游修理厂或车队客户资源。

北美卡车后市场电商平台Finditparts

机会2.3，还可以根据垂直领域衍生不同的更细分的市场机会。比如轮胎类的，保养件或易损件的快速走量的平台，或者是专注于碰撞件或事故件的平台，或者是全车件或维修件的平台，不同的平台或机会的特征是不一样的，比如保养件或易损件平台要求的就是价格优势和交付速度，维修件平台要求的就是产品的可得性和价格竞争力。

无论是哪种模式的平台，考察都是该平台的供应链管理效率、库存管理、产品品类管理和服务水平或满足率。

其次，解决的行业痛点是什么？

■ 配件来源不一，供应分散，无法保证配件品质。

1）如何深度捆绑下游中小维修厂形成价值链供需关系的强绑定和黏性。

实话实说，这些问题表述起来都很简单，轻描淡写，但实际困难重重，怎么能和下游形成强捆绑呢，今天这个平台来捆绑，明天又会有另外一个平台来捆绑。

平台面临的问题确实很棘手，解决问题的基本思路包括，放下互联网飘浮在上的自大和空谈模式，要下沉加强服务能力和服务标准化建设，摆脱单独的互联网概念，回归服务本质。

服务不单单是要更快更敏捷地提供配件，更多的是让缺少业务分析能力的下游修理厂获取业务数据的价值，让他们知道终端的用户的备件需求走向，以“协助下游合作伙伴业务成功”为导向，加强数据库和供应商匹配系统的建设，让修理厂感觉是被赋能，是自身业务因此获得了进一步发展，而不是简单的上下游买卖关系。

所谓平台思路融合上下游，不是说平台去吃掉或整合线下更多的分销商和修理厂，以这种心态去发展的话，平台成功几率很小。

最后，商业模式和盈利点。

整合上游供应链的模式，盈利点很多，包括配件差价、商户入驻、服务管理费、物流配送费，以及供应链金融等。

不同类别的子机会的盈利点侧重不一。此外，平台企业最大的优势是可以协调和发动更多的上下游社会资源，以及更多的服务资源，例如认证机构和保险公司，是最适合推动行业操作标准或规范的一类企业，比如平台企业利用成规模的上游注册配件企业，协助制造企业获取SAE或AMECA或3C认证。

S2B2C平台的部分盈利来源

这里不得不提一下笔者至今比较推崇的S2b2C。自打阿里前总参谋长曾鸣教授提出这个概念后，得到了很多共鸣，而且在不同的市场和领域都孵化出了领先的企业，原因是S2b2C的延展性、通用性和适用性都非常强，在表征上可以无限接近现在几乎市场的所有商业模式，尤其适合那些目前仍是碎片化、小散差和缺乏标准化的市场。

S2B2C平台的赋能属性

整合供应链上下游是一种平台玩法，这一点非常考验企业或系统或平台赋能和带来价值的能力。标准化产品、工具型平台，通过集中采购和监督管理降低生产成本、打通多样化进货渠道，赋能下游加盟店或者小B端；接着以认证、管理、服务、评估和监督一体化设置基础标准，以柔性供应链进行创造最大化。

一句话就是，加盟商获得门店利润，总部获得供应链利润，供应商对于改进产品质量和交付的承诺也会更高。整合的好就是“你好、我好、她也好，三赢”。

商用车修配后市场趋势总结

下一期，我们继续聊“中国商用车后市场的5大机会框架”中的其他三类机会。