根据冰山模型可知，不管是产品经理想要做好一个产品或者用户体验设计师想要做好一个产品的用户体验、运营角色想要做好公司产品的运营，仅仅局限这些知识本身是远远不够的。
爱因斯坦说过一句话：“所有困难的问题，答案都在另一个层次”。
我们在设计产品或做产品的用户体验提升时，不仅要有自己岗位角色垂直领域专精的知识，还需要有横向思维、顶层思维、商业思维。我们做的产品越接近商业本质，越满足用户需求，越能经得起市场的检验，就越能给企业带来更大的商业价值转化。
平时多学习积累一些商业模型，可以让我们在产品设计时有更广的视角。
因此，本人整理了 18 种商业模型。包括：价值空间模型、企业价值模型、企业能量模型、企业生命周期模型、三个共同体、产品生命周期模型、用户需求模型、购买路径模型、经济周期模型、商业简史模型、商业进化模型、商业洞察模型、十大战略模型、选择战略的战略、万一模型、新零售模型、私域模型、人生商业模式。
商业模式三要素
什么是商业模式三要素？商业模式三要素：客户价值、资源能力和盈利方式。
-
客户价值，即你为客户提供什么价值。比如， 你开了个瑜伽馆，给客户提供练习瑜伽的服务。这是你提供的价值。
-
资源能力，即价值主张是如何形成的。你的瑜伽馆生意还不错。可为什么是你开得不错呢，别人不行吗？是因为你恰好找到了一个潜在客户特别多的地方吗？还是因为你的瑜伽教练非常专业，或者你有高效的运营方法？总之，你一定有一种独特的资源能力，才能把你的瑜伽馆开得还不错。
-
盈利方式，即你的利润从哪里来，或者说你的商业模式为什么能创造利润。由于你独特的资源能力，喜欢瑜伽的人爱来你这里练习，自然会渠成。
18种商业模型
价值空间模型
到底什么是真正的利润？
我们以时间为横坐标，利润为纵坐标，把创业者分为四种角色：劳动者、中奖者、套利者、取势者。
什么是劳动者？
一个行业经过充分竞争，成本3元的东西，你只能定价3.3元，再降你就亏钱了。这0.3元，就是社会均衡利润，是社会付给你的辛苦费。这时，你就是劳动者。
什么是中奖者？
一开始误打误撞先发现了市场，你把成本3元的东西卖到30元。这时，你就是中奖者。套利者和中奖者有什么区别？中奖者是被运气砸中的，是被动的，而套利者总是在主动寻找哪里有套利空间。
什么是取势者呢？
取势者，是真正拥有战略势能的创业者。通过某种技术、流程上的创新，他们能把成本做到比别人更低。当整个行业成本都是3元的时候，他们能做到1元。这2元才是真正的利润。
企业价值模型
在没有互联网之前，靠地段连接用户；有了PC互联网，靠流量连接用户；有了移动互联网，通过争夺用户时间连接用户。
连接，让距离缩短；距离缩短，让信息传递越来越快；信息传递越来越快，会消除更多信息不对称等等。
在商业中，企业如何为用户创造价值？
我们把这个过程分解为创造价值环节和传递价值环节。
海尔生产了一款冰箱，苏宁把它卖掉了。谁创造了价值？海尔。苏宁做的是传递价值的工作。
互联网带来的连接，大幅提高了沟通效率，降低了交易成本，在商业中的传递价值、创造价值的各个步骤和环节提出更多、更高效的解决方案。
企业能量模型
想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，以获得尽可能大的势能。
然后在最高点将它一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能广泛的用户覆盖。
一定要清楚，产品、营销、渠道，到底哪一个对公司最重要。
企业生命周期模型
企业生命周期模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。这是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了企业已经走过一部分道路和终将要去到的未来。
-
创业期。
雷军的一句话特别重要：不要用战术上的勤奋，掩盖战略的懒惰。创业期，用战略，对冲运气。
-
成熟期。
孙振耀的一句话特别重要：中国民营企业强化职业化管理能力的时机到了。成熟期，从“没有管理就是最好的管理”过渡到“向管理要效益”，
-
转型期。
任正非的一句话特别重要：公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予与肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制开始形成培养战略家、思想家的土壤。
-
转型期的方法论：
忘记、借用、学习。
5. 三个共同体
企业和员工的关系有三种：利益共同体、事业共同体和命运共同体。
什么是利益共同体？
企业招了一个员工，在员工的努力和公司配合之下，企业的业绩有了增长。
员工很高兴，企业也很高兴，员工拿奖金、分红，企业拿业绩增长，双方相安无事，彼此成就。
不久，员工发现自己不能帮助公司继续成长，主动辞职，双方好聚好散。这种关系就是利益共同体。员工的能力，用固定薪酬、浮动薪酬或者分红的方式卖给企业。
什么是事业共同体？
企业选择员工来帮助企业创新转型，虽然收益未知、风险巨大，但双方都很乐意开创新方向，于是一拍即合。
企业让员工承担巨大的风险（创新），但是也与他分享巨额的收益（创新成功）。这种关系就是事业共同体。
什么是命运共同体？
企业不但拉着员工创新，还给员工投资入股的机会，一起共担风险，共享收益。
在这种情况下，企业与员工之间的关系就变成了命运共同体。
产品生命周期模型
产品和人、企业一样，都有生命周期。
产品生命周期可以分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。
-
投入期。
创新能力最重要，这时要考虑打造专利护城河
-
成长期。
销售最重要，要持续打造规模效应护城河。
-
成熟期。
利润最重要，要持续打造网络效应和品牌护城河。
-
衰退期。
成本最重要，要用迁移成本减缓产品的衰退。
生意越来越难做，当我们把时间轴加进来，就知道未来应该往哪个方向发展了。
用户需求模型
打造一款产品的关键，在于满足用户需求。
如何满足用户需求？需要我们不断地、一层一层地挖掘，直至挖到欲望这一层为止。
克菜顿·克里斯坦森提出解释欲望的“任务理论〞，认为任何一个产品的目的都是帮助用户完成一个任务。有人说欲望是刚需。
普遍最认可的欲望的解释是创造性张力，也就是，所有的用户需求，最后都来自用户的欲望。
理解了欲望，使产品能满足用户的欲望还不够，还要把产品变成商品，真正把它交到用户手上。
而要想让用户更愿意选择你的产品，就需要建立品牌。
购买路径模型
购买路径根据场景和路径分为九大类：搜索零售、搜索电商、搜索直播、内容零售、内容电商、内容直播、社交零售、社交电商、社交直播。
场景分为线下场景、电商场景与直播场景。
路径基于基本交易要素的组合顺序不同，分为搜索路径、内容路径和社交路径。
-
搜索路径的逻辑在于“买”，即交易要素按需求、触点、信任排列。
-
内容路径的逻辑在于“逛”，即交易要素按触点、需求、信任排列。
-
社交路径的逻辑在于“跟”，即交易要素按信任、需求、触点排列。
经济周期模型
经济周期是一个客观规律。经济下行，它一定会来。但是，它也一定会走。
关于如何应对经济周期，记住三个建议：
-
不要让债务的增长速度超过收入的增长速度。
-
不要让收入的增长速度超过生产率的增长速度。
-
尽一切努力提高生产率。
商业简史模型
商业发展有两个方向性指标，即交易成本和网络密度。
商业进化在于网络密度的提升和交易成本的降低。
-
交易成本的降低需要不断克服“信息不对称〞和“信用不对称〞。
-
网络密度与交易节点密切相关。
随着交易节点从O到密集，商业社会经历了商业原始社会、小农经济、线段型商业、中心型商业、去中心型商业和全连接型商业。
商业进化模型
商业进化模型，是以更长远的眼光揭示商业发展的规律。在商业进化的道路上，缺的不是机会，而是耐心、勇气和洞察本质的能力。
商业世界的不断进化，就是在创造价值、传递价值这片土壤上开出的花、结出的果。创造价值、传递价值，也如同商业世界的两只脚，交替进行。
商业世界的不断进化，还体现在商业模式的不断创新。改善交易结构，创造效率空间，是你唯一应该思考的事情。
C2B、 B2B、 D2b、 C2C、 020…是可以借鉴的商业模式。
商业世界的不断进化，还有一点不能忽视，就是虚拟经济的发展。世界上只有一种虚拟经济，就是金融。
金融，是商业世界的润滑剂、黏合剂、放大器。善用金融者，往往更擅长与商业世界打交道。
未来商业形势依然复杂，但是从更长的时间和周期来看，机会永远都在。
商业洞察模型
所谓洞察力，就是透过现象看本质的能力。
五个关键步骤：
-
找到核心存量。
-
找到关键因果链。
-
找到增强回路。
-
找到调节回路。
-
考虑滞后效应。
半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不透本质的人，注定拥有截然不同的命运。拥有了洞察力，就拥有了 “上帝之眼〞。
十大战略模型
十大战略模型，即将战略理论分为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
设计学派孕育战略，计划学派将战略程序化，定位学派简化选择，企业家学派构筑愿景，认知学派培养心智，学习学派涌现战略，权力学派协商战略，文化学派构建企业文化，环境学派适者生存，结构学派重在变革。
如何使用战略，关键在于对症下药，药到病除。
选择战略的战略
没有最好的战略，只有适合的战略。
有时候，不转型是等死，转型是找死。战略不对，就是带领企业在死路上狂奔。
我们基于不可预测性、可塑性、环境严苛性三个维度，总结了五种选择战略的战略，即求快、做大、抢先、协调、求存。
比如，什么是求快？
快鱼吃慢鱼，所以你必须要更快。这个“快〞，包括两个方面：你的行动要比别人快，你的效率要比别人高。
再比如，什么是抢先？抢先，就是抓住机遇。在新的交易网络里，一个特别有价值的生态位正在出现，并且还没有被别人占据，这就是机遇。
如何抢先？
应用新技术，创新商业模式，把你的能力用在另一个行业，通过这三种方式，你就可以在发现机遇后，抢先一步抓住机遇。
万一模型
-
个位是管理。
管理的本质就是激发善意。
-
十位是治理。
治理，比管理重要。需要考虑谁，在什么位置，占多少股份，如何激励。
-
百位是战胳。
千万不要用战术的勤奋，来掩盖战胳的懒情。选择比努力更重要，选错战略，越拼越惨。
-
千位是时代。
时代如此精彩，你我当然不能置身事外。
新零售模型
-
从场的角度来说，让用户和产品之间发生连接的有三样东西，即信息流、资金流、物流。
新零售就是通过改善这三样东西而实现的更高效的零售。
-
从人的角度来说，新零售就是利用口碑经济提高流量，利用社群经济提高转化率，利用大数据提高客单价，利用会员经济提高复购率。
-
从货的角度来看，设计（D)、制造（M）、供应链（S)、大型商场（B）、大型销售机构(b)、消费者(C)，只要在以上环节提高效率，就是新零售。
新零售就是信息流、资金流和物流的千万组合。新零售是流量、转化率、客单价和复购率的更高效率的体现。
新零售是设计、制造、供应链、B2b2C整个环节效率不断提高的结果。
私域模型
私域与公域是线上流量的两片不同领域。
-
公域用户，是自来水，付钱就有。
-
私域用户，是品牌直接拥有的、可重复多次免费触达的用户。
根据流量成本波动和交易数量变化，流量红利期可分为：公域红利期、私域红利期和全域红利期。
所谓红利，就是短暂的供需失衡带来的利润。
这三个红利期可以这样拆解：
-
初期，即公域红利期。
移动互联网刚起步，企业开始在公域购买流量，相较线下，线上流量成本低廉。与此同时，部分企业开始自建私域流量池。
-
中期，即私域红利期。
公域流量成本随需求增长持续攀升并最终达到顶峰，与此同时，初期自建流量池的企业开始享受私域边际成本低廉带来的红利。
-
后期，即全域红利期。
随着私域的普及，私域竞争逐步激烈，公域相对竞争放缓。
此消彼长之下，公域流量成本和私域流量成本逐渐接近，两者于一个总体均衡区间内波动。
人生商业模式
人生商业模式=能力×效率×杠杆
人生，是一种商业模式。
想要获得成功，就看你拥有多少能力，达到多高效率，以及使用哪些杠杆。
