解读北美商用车及后市场：中国5大机会框架（下）

《解读北美商用车及后市场》

 笔者从很多行业前辈和大咖的交流中，确定一点，无论是什么行业，只要存在“小散乱差”的现象，就有集约化或整合发展的机会，无论是针对上游供给端，还是渠道流通端，抑或是打通贯穿上下游，或下游小b端。

 再次抛一下这个框架，接下来细述。

中国商用车后市场集约发展5大类机会

 中国卡车货运市场的集团化用户比例很小，而且很多都没有自服务，这和北美的大车队运营完全不同。

美国重卡用户结构划分

 而这种现实情况，恰恰有利于中国市场上的整合。想一想，如果未来中国也是大车队运营了，也是像美国市场那样建立自服务能力了，那汽修厂的机会还在哪里呢？

 落地服务，把车辆修好，超越最终用户的期望，这是这个机会框架的核心。无论上游怎么玩模式，最终需要有人和场地把维修和保养，或者说车辆检查，或者其他的服务落地。

 当然这也是整个后市场的瓶颈环节，最难的环节，B端同时面临着上游备件来源、厂家授权、保外客户流量、服务维修能力、技工短缺和稳定等诸多问题。

在这里，也把B端修理厂的机会总结为两大类子机会。

机会3.1，就是在一个区域里深耕细作，打造区域内的品牌和标杆。

 壹米滴答就是最初由分布在不同区域的六家区域小霸王组建的联盟，实际上壹米滴答的成立远远超越了联盟本身，而是六家企业都逐步放弃了本身经营多年的的品牌，成为共同的品牌壹米滴答背后的投资人，然后打通了企业之间的ERP、TMS和VMS等系统，并执行统一的运营和服务标准，发展之初从业务量上一跃成为行业的领军企业。

 根据运联权威发布，壹米滴答2023年全国零担排名第7位，全网快运排名第4位。

2023年中国零担前10名

 笔者在2020年写这个机会的时候，恰好是万金油和宝兑通的战略合并，成立新的牛卡福集团。且不说后续怎样，这正是两家企业联盟到融合到合并的行业典范。

 美国的独立汽配商和汽修厂如何生存？以乘用车大的联盟GROUP与AutoValue举例，就是联合了很多这些中小型的汽配商，联盟拿到商务条件不比四大连锁的差，但是他们可能更灵活。

 所有环节全部打通，称作类连锁联盟，但是联盟一定是从基层到高层的。单单以集采为目的的联盟是不可持续的，实际上集采只是其中的一个功能。采购是透明的，首先要得到联盟的认可。从统仓共配、标准、认证、IT和大数据、培训、交流、营销和金融支持等这些基本功能都要覆盖。

联盟或平台发挥赋能和使能中心的作用

 发展区域内的联盟之后，可以尝试着从线下往线上走，发展服务维修平台，然后依托平台实现跨区域的联盟和连锁。这点和大类机会4重合，但注意这个机会是个双向箭头，有了线下联盟就可以往更大的包容性平台发展，同时有了平台就可以突破区域的限制。

 其次，解决的行业痛点是什么？

 司机或用户群体对修理厂不信任，同样的车辆在不同的地点维修的成本千差万别，行业面临没有统一或者类似的服务标准。其实，对于不少的老驾驶员或老司机，对于大部分维修和保养的成本都是心里有数或预期成本的。

 此外不同品牌的车辆在异地只能进驻指定的或不同的维修点或修理厂，无法解决“麻烦”这个痛点。而通过树立区域的标杆或形成跨区域的联盟，恰恰能带来改观。

 再次，该类机会面临的主要问题和破局思路。

 该机会框架看起来很好很吸引人，但也是最难落地或最难确保商业成功的一类机会。主要是因为面临着如下诸多根本性的问题。

做重资产的修理厂联盟连锁，面临着盈利低和速度扩张慢的问题，因此导致资本没有足够的耐心。在未来，继续埋头深耕细作没有错，但是其实面临的问题和压力会更多，因为往往会危及四伏，一方面自己对上下游谈判的能力下降，一方面是有可能被整合的风险。

 破局的思路包括以下几点。

 其一，找志同道合的发展服务联盟精耕细作，首先发展区域内的连锁，然后跨区域发展连锁或联盟，我们绝大多数的线下维修企业是很难走出区域的。上述壹米滴答给的启示，一个最重要的基石是六家企业的所有者的经营理念和价值观趋同，期望能够为行业带来更好的改变，因此能结合在一起，经得起磨合。

联盟一定是强联盟或者是合并，因为直营或加盟的区别很大，不同区域里加盟形式的修理厂服务标准和人员能力很难控制。

 其二，行业需要依托类似TPG的产业资本，类似其投资Fleet Pride一样，通过收编整合车队内部的自服务资源或者是车队常年采用的维修资源，瞄准或打造一个标准化的品牌进行快投，快速地树立起行业的壁垒，应该也是一种机会。

 我们可以想想一个未来的状态，美国很多大的车队都有自服务进行快修快保的工作，而且这些工作基本上都是标准化的动作，车队和车队之间在快修快养的操作没有什么差异化，如果把这部分在车队内养修职能的工作全部剥离出去，然后注入资本，形成行业统一的品牌，那岂不是很快可以缔造一个行业的连锁。

 其三，发展区域内的联盟之后，可以尝试着从线下往线上走，发展服务维修平台，然后依托平台实现跨区域的联盟和连锁。这点和大类机会4重合，但注意这个机会是个双向箭头，有了线下联盟就可以往更大的包容性平台发展，同时有了平台就可以突破区域的限制。

 最后，商业模式和盈利点。发展线下B端连锁或联盟，盈利点也很多，包括配件差价，加盟管理费，供应链金融。

 发展联盟最大的特点是把服务标准统一化，快速形成C端的流量且导流稳定性强。此外，依托线下的重资产，可以开发更多的多元业务，比如贴牌，发展自有品牌备件，等等。

从下往上、从重往轻走

第四类机会：仍然是落地服务为核心，比较有规模的维修企业或者区域维修小霸王，从线下往线上突破，由重资产运营突破发展重资产和轻资产平台相结合。如图数字4所示。

 首先，机会描述和主要特征。这个机会的核心是从线下往下上走，拥抱互联网思维，发展平台，从传统的重资产运营往轻重结合的方向发展。

 平台之后可以运作或延伸的业务机会就比较多，是真正能链合汽配人、汽修人和互联网人在一起的模式。

 在2012和2013年乘用车领域第一波互联网平台起风之时，曾有流传的行业内的段子如下。互联网人说这行业水不深，先烧钱用高频的东西集客流，后面赚钱靠低频；搞配件的说这行业水很深，我们最懂配件和维修店，必须从供应链开始做，未来汽配和汽修应该是一家人；而汽修人说这个行业水到底多深我们最清楚，那帮野蛮人想整合我们，迟早会死的，我们得自救才行。

看起来很有意思，但实际不是这样，十几年过去了，现在我们可以大胆地预测，以后再没有单独的一类人了，大家玩的都是跨界，身份至少是双重以上。

线下如何往线上走，我们把这个框架下的机会分为如下几类子机会。

 机会4.1，发展线上服务维修平台，可以细分为两种。

第一种是纯粹的导流平台和线下加盟厂，即平台在一端负责开发终端用户或车队客户资源，去承接末端的养修业务，然后将客户业务在平台上发包或转包给加盟平台的线下修理厂。

 发展平台的基础是先要有一部分车队或忠实客户资源。现在市面上我们看到的比较多的是第三方纯粹的服务平台，职能和功能很有限，既没有配件资源，又没有技术能力，仅仅有客户资源，因此对线下服务站或修理厂的粘性不够牢。

 这个机会和第三方纯粹的服务平台的本质区别是，修理厂去发展平台，而不是平台去发展修理厂，根本上是先有线下可信可靠的修理厂资源，然后通过平台实现业务增量，修理是核心，平台是手段，而不是现在的三方平台把平台和交易做核心，把线下修理当成是平台发展的手段，这个思路是颠倒的，所以现在的很多平台企业发展履步维艰。

 第二种，是依托线上客户资源和平台本身，发展线下的直营网络。这一点就回到了机会3.1，我们仔细想一想，发展平台的目的是什么？肯定不是为了一个平台而开发平台，不是为了平台本身上市而开发平台，况且单纯一个平台的估值也不会高，最核心的还是通过平台提炼出或者筛选出一套跨区域的能够实行强管控的修理网络，这是根本，也就是说平台作为一个手段，是发展强网（或非松散加盟）的一个有利武器和打通环节的系统，搭建了平台只是过程中的一步，真正的目的是和平台强捆绑的线下那张服务网络。

 机会4.2，发展线上服务维修平台，仅仅是中间的一步，平台的定位要清晰简单，既赋能和增强线下维修厂粘度（可以是加盟，可以是直营，直营好管控但是扩展速度慢），然后下一步发展是更大的机会，即往上游整合供应链方向发展。

 为什么？在上述4.1中，我们介绍了，纯粹的平台是除了有部分客户资源的空架子空壳子，必须有给下游修理厂带来增值的干货，这些干货包括客源、配件和技术赋能，三项缺一不可。大白话就是“你得有货，有金钢锉儿”！

 因此一旦有了平台，接下来就可以凭借线下有规模优势的修理厂来开发上游的供货资源，这样就把上游供应端和下游服务端的链条都能打通串联起来，从战略的角度来看，可以在利润结构上实现突破和多元发展了。这个就是典型的S2B2b2C的轻重结合模式（如视频号中的麦当劳模式介绍）。

 机会4.3，探索2C端的深入，比如和保险公司合作车险合作费率市场化，在局部区域推行类似DRP模式的试点。当然这个机会只有在对现在修理厂资源有强管控的前提下才能实现，不然客户凭什么把车辆交给平台。此外国内DRP模式不能发展起来，还有一个重要的制约因素就是修理端的资源太分散，没有形成适中的区域联盟连锁。

 机会4.4，线上服务维修平台，不一定只是发展线下维修连锁，还有一个可能的机会是发展类似于ASE（优秀维修技术联盟）和OpenBay的平台模式，有点像“线上蓝翔”的意思。维修行业未来会面临着严重的合格维修技工短缺，尤其是电动化或更远期燃料电池的到来。

 如果有平台或模式能够将维修技工聚拢到一个行业平台上，那么这个平台在整个下游维修端的影响力就会非常大，反而是这样的平台能够成为行业标准的建立者，有类协会的性质。机会很多，所以我们要把思路打开。

 其次，解决的行业痛点是什么？

还是司机或用户群体对修理和服务的信任问题、成本不一的问题、合格维修技工稀缺、异地进驻指定的维修点或修理厂，无法解决“麻烦”这个痛点，等等。

再次，该商业机会面临的主要问题和破局思路。

修理厂从线下往线上走，与第三方线上平台整合线下修理厂是有本质区别的。区别一，是线下修理厂有在区域的一套直营连锁或强联盟的网络；区别二，平台定位是不一样的，核心是线下修配服务；区别三，服务标准容易建立和控制。

主要问题和第3类机会框架基本一样。问题一，修理厂的管理者由于受制于自身规模和发展缓慢的原因，真正具有互联网思维的管理者很少，而有互联网思维的对维修和服务懂行的人少之又少；问题二，平台进行跨区域发展的时候，始终面临是投资建直营网络还是发展加盟网络。

破局的思路包括，其一，在搭建联盟或直营网络的时候，寻找互联网思维的人才以及内部培养相结合的方式；其二，最理想的情况，还是通过建立强联盟打造第三方共同品牌的连锁，可以充分利用联盟成员现有的资源，速度更快和投资成本低，但前提是要以连锁品牌为唯一核心，典型的案例就是NAPA，NAPA实际很多都不是绿地投资的连锁店，而是一种强联盟；其三，依靠类似TPG产业资本的强势进入和运作。

最后，商业模式和盈利点。

平台是手段，服务是核心。发展线上平台盈利点也很多，包括加盟管理费，供应链金融，配件集采和管理费等。此外，依托线下的重资产，可以开发更多的多元业务，比如贴牌发展自营品牌备件。

第五类机会是，在以上所有机会周围的行业相关服务提供商，尤其是数据、标准、认证、二手车和车联网提供商，酝酿增值服务或多元服务的机会。

首先，机会描述和主要特征。

 这里的机会主要指的是后市场除了配件供应链和修配之外的通过数据或技术提供更多增值服务的机会，这些机会的商业主体可以是配件企业，可以是分销渠道企业，也可以是下游大的修理连锁，更可以是独立的第三方创新企业。

 典型的几个子类别的机会包括如下。

 机会5.1，车联网平台或TSP服务提供商的机会，我们在之前的章节讲过前装和后装的争论，但是后装的机会市场量更大。况且从修理平台或汽修联盟反向安装的T盒可以更能够第一时间抓住用户的故障信息，且可以采取敏捷的行动为用户提供性价比更好的维修建议，所以如果区域内或跨区域的维修联盟发展起来的话，车联网的发展也会进一步得到正向刺激。电动卡车时代来临之后，这里的机会可能会更多。

 机会5.2，有没有一种类似维修或服务领域的“大众点评”平台，为用户提供更多搜索和对比信息。

 机会5.3，类似于乘用车CarFax、AutoCheck或KBB这样的数据服务提供商，可以查找车辆过去的维修和交易历史，从而为二手车交易提供相对可靠的车辆信息。如果有针对商用车行业的“车辆维修档案数据库”，那这个数据库就无价了。

 其次，解决的行业痛点是什么？

 因为涉及领域比较多，行业痛点不逐一列举。主要的痛点是：行业汽配或维修的主体如何提供更多增值的服务和高标准的服务增强下游客户（配件平台、一级或二级代理、线下修理厂、车队等）的忠诚度或粘性？最终用户在面临眼花缭乱的产品或系统而无从决策，能否帮助用户提供更多的信息，能否简化或集成各种系统，帮助用户有效地做出决策，等等。

 同样，我们在这里不再过多阐述该类机会框架面临的主要问题和破局思路以及商业模式和盈利点。

 以上5大类机会，可以相互融合，都可以衍生出新的业务模式、平台或新兴企业。

 最后，我们来尝试把这些机会都简化，把最核心的也是最理想的一套模式提炼出来，就如下图所示。这套模式是相对终极的模式2B和2C的融合，实质是修配的融合，当然不一定短期也不可能由一家企业做过来，其中包括两个核心，即供应链整合及分销网络，和线下服务连锁或联盟组网。链合上游，加下游辐射网络，可以无惧未来新能源车辆的冲击。

笔者认识很多在乘用车和商用车的初创企业，最开始信心满满地认为找好了切入点，从而可以为行业真正解决痛点带来价值，但最后呢，很多人或者是折戟市场铩羽而归，或者是勉强地活着咬牙继续坚持着。

 然而，冷静下来反思，这些坑、挫折和跌落实际都是其他东西无法取代的宝贵经验。这些试图变革或带来改变的人可能是因为时点不对，方式不对，切入点不对，模式不对，或过于激进，或无法落地，等等诸多原因遭受了失败或挫折。

但当我们看到一浪又一浪的创业者倒在沙滩上，而后浪又前仆后继此起彼伏地继续跃跃欲试的时候，我们会突然发现，有一点非常肯定，接受与否，未来的变革都会到来，而这些人已经站在了未来变革序曲的最前端。

 以上的中国后市场的5大类机会总结，纯属个人观点，认识和实操有限，有些看起来是空中楼阁，纸上谈兵，只求一起开拓思路，共同交流！