拼多多，理性组织的冷酷仙境（下）

拼多多，理性组织的冷酷仙境（下）

当一台“系统性地克服了人性弱点”的效率机器叠加了“没有底线、没有包袱”的持续进化力，拼多多就开始加速驶入无限的可能域。

 拼多多的竞对们必须正视的一个客观现实是，让自己失去竞争优势的主要原因不是战略选择，而是组织能力的势能差所导致的战略执行不力。

 如果是在同一赛道内正面交锋，以各大厂现在的组织能力来看，拼多多还没有真正能打的对手。所以，在大幅提升甚至是再造组织能力之前，通过错位竞争来避开正面交锋，才有胜算。

 要借鉴拼多多赖以成功的组织模式，不能满足于形似，应该理论结合实践，学习其形制背后的神韵。我将围绕5个核心要素来介绍拼多多的理性组织能力建构，这5个要素分别是：

 1）以实现组织的功能型目标为目的

 2）效率原则是管理决策的首要准则

 3）聚力型组织行为系统导向一致性

 4）管理型领导力是杠杆解

 5）没有底线、没有包袱的超级进化力

 在《上篇》中，我介绍了前3个要素，下篇继续。

 任何一种组织模式都有其局限性，极致本身就可能成为掣肘。最后，再讲讲拼多多创建的这个“冷酷仙境”所面临的挑战。

 管理型领导力是杠杆解

企业的组织能力，是由其组织体制的系统效力和每个管理者应用组织体制的执行效果共同决定的。仿效“最佳实践”引进了一套“先进”的组织体制，却没有建设好一支适配这套体制并能充分发挥其功效的管理团队，是大多数企业组织金玉其外、败絮其中的主要原因。

 拼多多整个组织的强悍执行力，在很大程度上得益于其强有力的组织领导力。

 为拼多多所构建的这套联动增强的循环系统持续注入能量、驱动这台效率机器高速运转的，是一种传统到近乎失传的领导力，我称之为“管理型领导力”。

 管理者所需要的能力概括来说，就是“带人成事”的能力——带领团队实现组织目的。

 带人，首先是以成事为目的——将组织成员的行为导向组织目的实现，将组织成员的投入转化为对组织成果的贡献；其次，也要以成事为主要手段——通过在影响个体绩效的组织环境、工作条件和工作内容等有效的地方做功来发展和成就人。

 然而在企业实践中，对管理者的要求越来越偏向务虚的人际领导力，而“计划、组织、指挥、协调、控制”这些对于成事至关重要的管理基本功逐渐被弱化。过程型管理和对细节的关注被视为领导力不足的表现，对管理者在专业领域做出正确决策的能力要求也越来越趋向于无。

 企业管理层，是使用较少资源最大限度地实现组织目的的驱动引擎，是贯通决策制定与决策执行整个过程的核心枢纽。然而管理者不称职、不尽责、不作为的现象在很多企业中已经发展到对组织有害的程度，却长期得不到有效解决。

各大企业或者将管理责任和管理问题转移负担到员工层面，或者只是在漏洞的地方缝缝补补。也有痛定思痛开始大刀阔斧折腾干部汰换的，却始终没有搞明白“能上能下”机制起效的前提是先要解决好“谁上谁下”的筛选标准问题。

 拼多多选择回归“管理型领导力”，借鉴苹果的“专家领导专家”模式，在对管理者的专业决策制定和决策执行过程管理能力提出较高要求的同时，通过独特的组织体制设计降低了对管理者人际领导力方面的要求。

 什么是管理型领导力？

 管理型领导力，就是将法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制这五项管理职能要素合而为一的能力。也可以理解为是决策制定和决策执行的过程管理能力。

 之所以要回归管理起源的传统定义，提高对过程管理能力的要求，是因为将组织决策原则内化为组织成员的思维模式再外显为具备高度一致性的行为模式是一个连续接近的过程。正如拼多多所总结的，“优势和差距是在日复一日中建立和拉开的”。

 为确保组织决策原则在日常决策制定和执行过程中始终如一地贯彻，各层管理者们需要通过履行以下职能来协调群体行为。

 职能1：拆解组织目标

 组织决策制定的难点，在于不是由一个决策者做一个正确的大决策就可以，而是要基于正确的原则和“手段-目的”的递进关系由众多决策者做一系列的决策。

 因为组织系统的复杂性，组织各项活动与组织的最终目的之间的关系通常是因果模糊、非加性的，实现目标的各种手段之间也可能是互斥的。

 有特定指向的手段可能引发出乎意料的后果，致力于简化的动作可能反而招致复杂化的结果。要求大多数甚至是所有组织成员都有全局观，并能基于最终目的拆解落实自身任务是不现实的。组织需要培养少数具有全局拆解能力的人，负责将宏观的目标拆具体，把复杂的任务拆简单。

 组织目标拆解，不是像“切西瓜”一样的加减运算，而是遵循关键少数手段实现主要目标或目标主要部分的20/80或10/90法则。在决策执行过程中最艰难的计划任务，就是找到能把问题拆解成若干部分同时又保证各部分统合综效的最佳方法。

 管理者既要熟练应用组织决策原则，也要具备足够的领域经验和知识，才有可能带领团队找到和撬动那些关键少数影响目标实现的绩效杠杆。

 职能2：把握决策原则

 组织决策原则制定得再明确清晰，也只是经过抽象和简化的参考框架。日常决策执行的难点，在于“相机而动”——需要根据具体情境条件判定具体手段适用性。

 除了通过流程标准化将例常问题的决策原则程序化之外，还需要通过各层管理者在日复一日的决策判断和争议处理过程中对组织的决策原则进行反复强化，并对与决策原则不一致的实现手段加以纠偏。

 职能3：分配和调度资源

 “劣币驱逐良币”的格雷沙姆法则在组织执行力方面同样起效。因行动个体的注意力和能力局限，日常事务总是驱逐计划工作，短期、局部目标总是优先于整体、长期目标。

 管理者需要借助其法定权力和专业权威解决各行动个体和群体之间对于有限资源的争议冲突，确保将组织资源更高效地做功于真正有效的地方。

 这几项管理职能分开来看还不算难，但要在日常管理中身体力行地综合实践并长期持续做到位就很难了。

 拼多多对管理者要求之高和压力之大，远超其它大厂。基于公开信息资料，拼多多管理者的特质画像是“逻辑清晰、业务能力强，认可组织，熟悉策略要求”，拼多多管理者的行为画像是“强过程管理、细节专注、深扎一线”。

 拼多多是如何培养出这样一支务实又强悍的管理团队的？

 高薪刺激特别是拉长期权兑现周期的强绑定策略，当然是原因之一。更主要的原因，是拼多多非常纯粹地贯彻了管理理论中“把对的人在对的时间安排在对的位置上”这一基本原则。反观很多企业选人用人决策的轻率和任性，令人咋舌。

 管理岗是典型的“有权做出重要的用人决策、胜任会带来显而易见的重要影响、失职会带来灾难性后果”的关键杠杆型角色。管理人才能否选对用好，是衡量企业组织能力的一项核心指标。

 在选对和用好两项要求中，选对的不确定性相对更高。虽然各位企业家们经常吹嘘自己慧眼独具，实际上看不准、选不对的概率极高。在选人方面人们会落入各种各样的认知陷阱，这也是为什么有些公司的选拔程序设计得非常繁复且耗时耗力的原因。相对而言，在如何用好人上投入更能实现高转化。

 选人方面，在强化对管理职能要求的同时，拼多多也降低了对管理者人际领导力的要求。拼多多对管理者的要求更为务实，就是带领团队实现业务成果的能力。“以结果为导向，个人业绩最好就可以上，团队业绩差就得下”。因为评估标准简单清晰，所以更加公平，将组织政治因素和感性认知偏差的影响降到最低。

 标准简单清晰，但能力要求并不低。拼多多要求其管理者首先必须具备在专业领域实现卓越绩效的个人能力，再通过带队实战证明其具备在拼多多组织体制内带领团队实现卓越绩效的团队管理能力。

 “专家领导专家”的能力要求在很多大厂已经近乎绝迹了，专业经验和专家能力反而成为领导专业团队的减分甚至是否决项。不确定性高、变化快、新生事物，忽视甚至是鄙视管理者专业经验和能力的理由五花八门，总有一款适合的。

 相较于在某一行业和领域的深扎沉淀，各大厂似乎更沉迷于“跨界”——在对业务多元化和对职业经历广度的追逐过程中，管理者们不断地在各种弱相关甚至是不相关的行业、业务和专业领域来回折腾。

 以某大厂原CEO的退休感言为例，“在公司的12年间，换过太多岗位，一个岗位最长工作时间不超过2年半。每一次变动都会有遗憾。但是没办法，在组织里面，你必须接受组织的安排”。

 拼多多员工对其管理层的评价是“真懂”，这个评价足以让绝大多数大厂管理层汗颜吧。管理层不真懂的话，如何做出有深刻洞察的业务决策呢？如何识别常人难以识别的关键少数绩效杠杆呢？没有业务洞察能力的管理层，如何带领团队实现业务破局呢？

 作为“不确定性高、变化快、新生事物”的典型代表，拼多多管理层的真懂能力不是一开始就有的也并没有在到达某个水平之后就停滞不前，而是通过对“过程管理、深扎一线、细节关注”的管理行为要求自上而下、日复一日地高强度高密度实战历练而成的。

 拼多多甚至“有专门指标评估负责人离团队和业务远近，以保持管理层对真实世界的感知能力”。管理层始终保持对真实世界的感知能力，也是让绝大多数大厂管理层汗颜的吧。有多少管理者从来没有真正拥有过或者已经完全丧失了对其所负责业务领域的体感和手感？

 虽然评估标准简单清晰，也很少做领导力培训等常规的发展动作，但拼多多对其管理人才的挖掘和能力培养并不是放任自流的Sink or Swim模式。

 首先，拼多多对管理型领导力的要求是自上而下穿透的，每一层管理者都是在上层管理者的实战带教中经过高强度高密度的纠偏和强化训练成长起来的。

 此外，拼多多通过大规模的小组赛马机制，以及强势推动优秀人才开疆拓土的熔炉历练模式，不断拓宽管理人才的可能域，抬高管理能力的天花板。因为拼多多在业务多元化方面的克制性，开疆拓土的熔炉历练始终围绕强相关业务领域，这样既能保持不断抬高的责任要求对管理者能力提升的牵引作用，也不会以牺牲管理层的领域沉淀为代价。

 更值得借鉴的，是拼多多在对管理层要求方面所做的取舍。在对管理者的专业决策制定和决策过程管理能力提出较高要求的同时，拼多多通过独特的组织体制设计降低了对管理者人际领导力方面的要求。

 首先，从机制层面帮管理者筛选“适合的人”——有强烈欲望、倾向于服从、认同组织、适合组织体制和管理风格的团队成员。管理者不需要运用领导力技巧来“说服”团队成员，而是可以更多聚焦在如何带人成事，通过把一件件有难度的事做成来赢得团队成员的“信服”。

 其次，从机制层面帮管理者解决了人事决策和利益分配的公平性问题。通过“内部赛马、结果导向、简单清晰、数据说话”等一系列规定尽可能地降低了组织政治、权谋私利、情谊关系等人为干扰因素，管理者可以按照组织决策原则进行理性的评定和决策。以高薪作为对组织体制不完善和管理风格不适应的代偿，来提高团队成员对管理层人际领导力方面缺失的接受度。甚至于“连每半年的加薪、绩效的面谈，都被压缩在了10分钟以内，管理者基本就是通知一下结果”。

 此外，还从机制层面帮管理者解决了人际协调的麻烦。拼多多通过强化管理层的法定权力来解决内部冲突和争议处理问题。在拼多多，“一个团队里只能有一个人说了算，下属可以有不同意见，但是如果上级不听，你不可以去争论。平级之间如果有不同意见，应该立马去找上级做判断，不要争论内耗。在多多的体系中，不分对错，只分谁说了算”。

 这一做法看似不够民主，却完全符合理性组织理论所强调的效率原则和组织行为导向一致性的要求。实际上在组织中发生的很多冲突并不是大家通常以为的利益冲突，更多是观念冲突。因为位置、信息、认知等因素影响，组织成员在目的和手段的理解方面经常产生观念冲突。

 上级管理者作为组织决策原则的应用枢纽，是最适合从组织目的实现视角处理观念冲突的裁判员。如果放任下级自行处理，不仅可能造成内耗，还可能上升为利益冲突。当然，强化管理者法定权力的前提和压力所在，在于提高管理层的决策可靠性和权威性。

其实，提高组织执行力要说简单也确实简单。只需要高层想清楚、中层搞明白、基层做到位，各司其职、各尽其责，在决策制定和执行过程中反复强化管理基本功。但把这简简单单的一句话在自身企业中变成现实，需要突破层层阻碍，有大量的功课要做。

 为什么很多企业始终无法解决管理层不称职、不尽责、不作为的问题呢？

 要回答这个问题，需要从两个维度来看：一是能不能，二是愿不愿。

 能不能，是技术和经济层面的问题。拼多多的组织实践已经证明了在技术和经济层面总是有很多办法的。

 症结可能还是在于“愿不愿”这个社会心理层面的问题上。究其根本，“愿不愿”背后可能有两个原因：

 第一个原因：企业家将个人意志置于组织目的之上。

 企业家是否知道哪些管理者是不称职的？大抵都是知道的。之所以不处理，除了家大业大不需要处理之外，常见还有两种情况：碍于情谊关系，或者，还有利用价值。

 情谊关系较为显性，亲信、嫡系、校友、老员工。管理者的利用价值，则相对隐性。有情绪价值——企业家大多是孤独的；有制衡价值——防止功高盖主或权力失衡；有打狗棒价值——总要有人说难听的话办难办的事；有鲶鱼价值——时不时放出来搅乱一池春水。

 管理者胜任或失职，对组织能力的影响具有强辐射效应。不论是情谊关系还是利用价值，关键是要控制其所引起的负面影响发展到对组织有害的程度。

 拼多多的管理层中亲信、校友、老员工等情谊关系的密度也很高，但并没有像某些大厂一样限制在一个有特定身份标签的池子里选拔管理者，也不会仅凭身份标签来选拔管理者。拼多多的管理者是经过实战验证过且用行业水准来看都属于真正能打的，情谊关系的助力更多在于足够长的合作时间使其可以更好地适应拼多多独特的组织体制和管理要求。

 任人唯贤，是选用管理者的基本原则。像拼多多一样能做到“亲且贤”，实际上是更高的要求。

 第二个原因：企业家与管理团队之间存在信任危机。

 不可否认企业家与其管理团队之间要建立长期信任关系实际上是很难的，多数成功的企业家都是不轻信的。越是接近企业家的核心亲近圈，要维系长期信任关系越难。越是能力强能级高的人，要维系与企业家的长期信任关系越难。很多企业中常见“隔代亲”现象，有些企业家对基层管理者和一线员工非常亲切，对其领导班子则极为挑剔、容忍度极低。

 黄峥也是不轻信的，据说他有一个“信用卡原则”：信任就像信用卡一样有初始额度，通过长期履约不断积累额度，而关键事件出现一次失误额度清零。

 但是，“不轻信”和“不信”还是有本质差别的。

 同样是要借助时间的力量，黄峥和其领导班子之间的信任可以历久弥新地累积形成“长坡厚雪”效应，其创始团队经历数次连续创业仍然保持核心稳定。

 与之形成鲜明对照的，东哥却反复陷入信任危机，不断消耗着本就稀薄的信任，像击鼓传花一样把信任寄托在不同的新人身上，间或拨冗给到“不会背叛”的老人。以“兄弟文化”自喻的京东既没有创始团队也没有剩下几个能一路陪伴且还能打的兄弟，不免让人唏嘘。

没有底线、没有包袱的超级进化力

如果只是有强烈的目的性、极致的效率追求以及不打折扣、不遗余力的强悍执行力，拼多多还只是一台效率机器。但没有底线、没有包袱的超级进化力，将拼多多带入了无限的可能域。

 美团优选和多多买菜同样是大厂探索的新业务，却秉持不同的组织进化观。多多买菜之所以能反超并压制有先发优势的美团优选，在很大程度上得益于其所采用的与主站截然不同的探索式进化策略和分权式管理模式。借多多买菜这块“炸掉金字塔尖的试金石”，拼多多在社区团购业务领域实现了其组织能力的再造。

 相较于经营成果而言，这次试验成功对拼多多组织进化的意义更为重大。拼多多出海业务之所以能在非常短的时间内高速迭代、疾速扩张，多多买菜这块组织试验田和人才历练场功不可没。

 虽然拼多多的超级进化力通过多多买菜业务才被外界注意到，但拼多多“没有底线”的组织特质，实际上是从其主站业务开始就一以贯之的。

 拼多多极为纯粹地呈现了什么是“以实现组织的功能型目标为目的”。为实现组织目的，拼多多选择“抓大放下”——抓决策原则、放行动底线。在牢牢把握住对组织决策原则和组织核心稳定性的控制前提下，拼多多最大限度地打破束缚组织行为的条条框框来释放组织的战斗力。

 在拼多多的组织行为规范里，世俗良序，商业常规，社会道德，人情世故都只是情境条件，而不是约束条件。这是拼多多能够释放出“不遗余力、不择手段”的强悍战斗力的主要原因。

 只有原则，没有底线，首先意味着大方向上不会跑偏，组织成员试验、试错的努力和付出的力气不会白费。只有原则，没有底线，也意味着责无旁贷，不能向外转移负担，也没有做不成事的借口。当目标明确而具体实现手段的限制可以被全部移除时，考验的就是组织成员的能动性和创造力。在拼多多，会哭是没用的，会想办法才行。

 京东将其服饰家居品类业务发展不利归咎于阿里采用“二选一”等不正当竞争手段，而当时根本上不了牌桌的拼多多不哭不闹地靠自己解决了品类生态丰富性的问题。近期发生的京东采销指责拼多多屏蔽京东总部IP以致其无法实时比价的事件，如果换成是拼多多员工在同样的情境下，你猜他们会想出多少种方法来解决？

 拼多多是互联网大厂中少见的系统性地再现了华为“随心所欲不逾矩”这一理念的。

 在被外界指责为“封闭、强权”的同时，很多留在拼多多的员工却认为拼多多是“目标明确、方法自由，反而是最授权的公司”。在拼多多，高层“只关注有效性”，组织有“强容错机制”，“只要不违背老板们坚持的几个大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间”。

 在“没有底线”的组织能力加持下，拼多多通过多多买菜这块试验田攻克了组织进化的另一个障碍，成为一个“可以随时放下包袱轻装上阵”的持续进化的有机体。

 什么是阻碍组织进化的包袱？

 一类，是认知包袱。

 组织的认知包袱，就是马奇所说的“胜任陷阱”。当“成功”被嵌入到组织中成为指导行动和解释因果的认知基础，这种对于组织知识的保留沉淀也可能会成为未来组织适应的桎梏。

 卡尔·维克用“认知地图”来形象地比喻——组织“官方认证”了一些“认知地图”，并将其保留在组织记忆中。这些被视为“正史”的认知地图将组织过去的成功经验合理化，并成为检验组织未来行动正当性的模板。

 一旦组织认知被通用模板所框定，组织就极易落入卡尔·维克所警示的“适合性优先于适应性”的陷阱。当内部适合性决定了组织成员在组织中的职业生涯走向，内部的决策者和行动者们就会在环境变化影响和组织内部影响之间优先考虑后者。其结果就是，外部适应性的需要被选择性地视而不见。

一类,是人设包袱。

 企业往往背负着两类人设包袱：企业家的人设，以及企业家人设投射而形成的组织人设。

 企业家的人设包袱容易引致认知错乱，他们“不知道世界正在以多种方式与他们自己的狂妄自大相互联系，使他们错乱”。这些认知错乱“改变了他们对周围世界的理解” ，将他们“从现实世界中抽离出来”。“在有权势的人的世界里，空间改变了，感觉改变了，甚至地理环境也改变了” 。

 如果企业家将其个人意志置于组织目的之上，那么企业家人设就可能被投射为企业的组织人设。我曾分析过，当“美好”成为组织的理想设定，企业领导层就很容易忽视商业世界的残酷性而陷入“过度承诺”和“粉饰不美好”的陷阱，遭遇美好设定的反噬。

 拼多多的进化力强就强在，这是一家既没有认知包袱也没有人设包袱的公司。

虽然偶尔也因为不被理解而感到“委屈”，但他们似乎并没有那么在意别人的感受。他们并没有伪饰自身组织的不美好，不用高大上的人设包装自己，也只吸纳“更没有包袱的人”。

 要实现“没有包袱”的超级进化力，需要一种非常简单但极难做到的技能。马奇称之为“愚蠢术”，卡尔·维克称之为“组织失忆法”——通过对于过去设定的有效性持有系统而持续的怀疑来解决适应性问题。

 美团优选采用组织能力溢出的“利用式”策略，在对组织已有资源、能力和知识再利用的基础上，通过组织学习的自我强化作用不断复制过去的成功经验。与之相反，多多买菜则基于社区团购业务本地化运营的需要，通过放弃过去成功经验和部分控制权力的方式，试验了让区域团队高度自治以更高效地获取新资源、新能力和新知识的“探索式”策略。

 拼多多的真正可怕之处，不仅在于能“放下我执”，更在于他们的“变色龙”体质——可以同时持有“利用”和“探索”这两种策略，并根据环境变化在不同时间交错更替或在不同空间并行应用。当其它企业深陷于马奇所说的“残酷的樊笼”中时，拼多多已经进化出了可以基于情境变化而变化的“特化的器官”。

 只有深刻理解了“利用-探索”策略必须“合而为一”的真谛，我们才能解答下面这个关于拼多多组织模式的看似矛盾性的问题：

 为什么在强控制的管理模式下，拼多多仍然能充分释放组织活力？

 首先，控制的反面从来不是释放，而是失控。

 控制和释放之间不是对立关系，而是联动关系。必要的控制是组织生产力和组织能量得以充分释放的根基和支撑，而生产力和能量的释放又可以反哺以强化组织的控制力。

 关于创造力的最大误区，就是认为“最自由的才最有创造力”。事实上，只有在责任要求、纪律约束的情况下，自由才能催生创造力。以创新能力著称的3M公司，主张的是“有纪律的创新”。

 失去核心控制力的支撑，所谓的“释放”只会因根基不稳而摇摇欲坠。以“释放”为名的无为管理和不当授权，可能引发目标偏离、利益分化、行动涣散、内耗内斗等组织功能失调问题，反而使企业陷入失控的深渊。

 其次，使控制和释放合而为一的要义，在于核心控制力。

 拼多多奉行的科层式管理看似“强权”，实际上组织成员“有充分发挥的空间”。很多企业徒有控制的形制，却始终没有领悟控制的神韵——掌握“核心控制力”，才是既能有力控制也能有效释放的要义所在。

 什么是核心控制力？

 就是“抓主要矛盾和矛盾的主要方面”的能力。

 具体而言，就是控制组织合力的导向、控制核心生产要素的生产与再生产、控制核心优势能力的积蓄、控制组织决策的可靠性和组织行为的可预测性。

 正确的顺序是，先强化核心控制力以满足组织发展的确定性需要，在此基础上释放可以捕捉机会、探索空间的更多可能性。很多企业是反过来做的，因为核心控制力不稳，试图通过分包制——把组织拆成无数个小微经营单元，让“小老板们”自寻出路、自负盈亏的方式——来转移负担。

 掌握核心控制力，也意味着控制的尺度和力度需要灵活。该抓的抓得彻底，该放的也放得彻底。同样是过程管理，拼多多的管理者主要是基于决策原则行使否决权。很多企业在执行中却把“过程管理”变成了“过度管理”，“关注细节”也变成了“死扣细节”。

 最后，控制的目的是掌握控制力，不是满足控制欲。

 控制力，是出于“商人的本分”，为且仅为实现组织目的服务。控制欲，是出于“帝王的执念”，为且仅为实现老板意志服务。

 控制欲的根源，在于所享有的权力远大于需担当的责任。不受责任约束的权力日益膨胀，导致权力的错乱。

 以控制力为根本的企业，会根据特定业务的需要、特定任务的性质和执行任务的个体情况，适应性地灵活调整控制的形式、尺度和力度。

 被控制欲笼罩的企业，无论其组织体制表现得如何分权，组织都将在“被窒息感包围”的环境中缓慢且不自觉地丧失自主呼吸的能力，以至于必须依赖一台“呼吸机”来维系生存。

 我为什么认为没有底线、没有包袱的进化力可以将拼多多带入无限的可能域呢？因为“没有底线、没有包袱”正是企业家精神的内核。

 熊彼特指出，企业家是以发现新机会并创造新的生产函数（把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系）为职业的人，其核心任务是创造性毁灭（或破坏式创新）。发现新机会、创造新的生产函数、实现破坏性创新，需要的是“具有全新思维和采取全新行动”的未来导向能力，我称之为“通过不正确性创造全新未来的能力”。

 在商业常规、行业惯例、消费惯性中穿透那些看起来理所应当、坚不可摧的“正确性”，从而发现被人们视而不见、弃而不用的“不正确性”，并在绝大多数人的不理解、嘲讽和质疑中将过去的不正确性变成未来的正确性，是我们可以在绝大多数成功企业家身上发现的共性特质。

 很多企业早期就是靠着没有底线、没有包袱才取得成功的。但在成功之后，却开始不断增设各类底线要求，组织的包袱也越背越重。在这些企业家痛心疾首于组织失去战斗力的时候，是否有意识到他们自己早就已经失去了赖以成功的不正确性呢？

 当然，对于一个企业家而言，要在企业发展的各个阶段持续保持敏锐的不正确性是不现实的。这也是为什么组织领导力开发应该是接力赛，而不是马拉松的原因。只有实现具有企业家特质的领军人才不断涌现，才能将“通过不正确性创造全新未来的能力”从个人特质变成组织能力。

在强敌环伺时“拔剑四顾心茫然”，是很多不想躺平的企业家们焦虑的根源。焦虑，往往引发更强的控制欲。

 

拼多多模式所面临的挑战冷酷仙境的危机

 在组织目的、效率原则、导向一致性、管理型领导力，以及超级进化力这5大要素的共同作用下，拼多多打造了一个既有强悍战斗力又有持续进化力的理性组织模板。

任何一种组织模式都有其局限性，对于拼多多所创建的这个“冷酷仙境”而言，极致本身就可能成为掣肘。

 掣肘1：对增量空间的无止境追求

 不论是高效率所释放的生产力，还是鼓动持续奋斗所激发的战斗力，都需要企业通过不停地创造增量空间、不断地抬高回报阈值来存放和转化。这台“永动机”一旦启动，就不能停下扩张的脚步。而作为一台永动机的零部件，也很难摆脱步履不停、四处征战的宿命。

 掣肘2：被管理资源限定的组织边界

 彭罗斯的组织成长理论指出，企业的管理资源决定了其组织发展的边界。拼多多的组织模式对于管理型领导力的依赖度极高，对其组织成员的适合性和适应性也都提出了较高的要求。而具备管理型领导力的管理者和能适应拼多多独特组织模式的人，都是相对稀缺的资源，适合性成本较高。

 拼多多在人员规模控制方面的自律，既是其组织模式有意塑造的结果，也受其组织模式特殊要求的客观限制。而拼多多之所以要在旧期权到期加倍替换成新期权从而不断拉长兑现周期，也有必须将适合且能打的人与公司长期绑定的考虑。

 拼多多组织边界的扩张速度，终将受限于其管理资源的开发速度。在达到某个临界点之后，其组织管理能力的不足将限制其对于增量空间的追求。或者，如其它慢慢衰败的企业一样，为满足对增量空间的追求，拼多多将不得不降低对其组织管理能力的要求。

 掣肘3：极致理性、没有底线的反噬

 理性到极致，就可能变为冷酷甚至是残酷；没有底线的风险，是击穿底线。将情感维度从企业经营管理中抽离出来的拼多多，不断地通过压力测试挑战商业世界和和组织成员的心理底线和承受极限。

 拼多多的很多做法都是反常规的，这也是其领导层选择“不解释”的原因。但不解释带来的后果是，拼多多组织中很多人包括制定管理政策的关键人对于其组织模式和管理风格的初衷和本意都可能存在误解和曲解。

 以其所主张的“本分”价值观为例，无论拼多多领导层如何从正向角度来解读“本分”这个难懂的概念，从每月工时达到300小时员工系统就会显示“您已本分”这个操作开始，“本分”的根本意图在实操层面已经被扭曲了。

 好消息是，拼多多的组织模式已经完成前期建设，进入联动增强、自我强化的正循环回路。只要不丧失没有底线、没有包袱的持续进化力，就可以有效避免甚至于克服掣肘。

 最后，我为什么要用2万多字的篇幅来剖析拼多多的组织模式？

 首先，不单纯是因为拼多多所取得的商业成功，而是因为拼多多取得商业成功的独特方式。拼多多是在一个“整体性机会”缺失的市场——也就是黄峥说的“所有地方桌子都是满的”，通过抓住“结构性机会”而取得商业成功的。

 在整体性机会丰盛的市场里，企业通过撬动单杠杆就可以成功，比如在经济上升期很多企业主要是靠撬动资本杠杆取得成功的。但在从夹缝中寻找结构性机会的市场里，企业必须学会撬动多个杠杆并促生杠杆之间相互作用才有可能取得成功。

 对于处于经济下行期的企业而言，拼多多的组织实践是少见的具备系统完整性且有显著成效的参考样本。

 “不人性化”的拼多多

给出了组织中“人性困境”的系统解

 此外，更值得被广泛借鉴的，是在研究拼多多案例的过程中我发现——“不人性化”的拼多多，给出了组织中“人性困境”的系统解。

黄峥曾说过，“我内心更能深刻地感受到这个真实世界的多面性”。这种对真实世界多面性的深刻理解，被完整地映射到拼多多这个组织上。

 拼多多的业务模式是把一个长期被电商平台选择性视而不见的真实世界的多面性呈现给消费者的思想再现。

 拼多多的组织模式也呈现出一种复杂的多面性。

 拼多多的领导层们其实深谙人性，非常重视情感在行为中的重要作用，熟稔如何通过结构性的方式牵制人性的弱点，同时激发组织成员行为的需要和欲望。

 据传黄峥刚创业的时候“公司每个月甚至每周都会开人力资源会，讨论团队里的每个人原生家庭是什么样子的，对功名利禄的诉求是什么样子的，把这个人用在什么方向，对人性的研究十分透彻”。

 正因为深谙人性，才可能做到“抑扬顿挫”——通过组织理性系统性地放大人性优势，系统性地克服人性弱点。在“一个本分的商人”眼中，人性没有善恶之分，只有利害关系。对实现组织目的有利，就大力驱动；对实现组织目的有害，就坚决克服。

 被贴上“不人性”标签的拼多多，反倒可能是最接近于人性化本质的。留在拼多多的人们，用“身体在地狱，灵魂在天堂”来形容其所创建的这样一个冷酷仙境。

 在组织这个复杂的社会系统中，人类行为的有限理性引发了大量干扰组织能力发挥、消耗组织能量和信念的人性困境。对于大多数的人性困境，拼多多都给出了行之有效的系统解：

 1）针对决策朝令夕改、规则说变就变、说一套做一套等问题，拼多多通过制定明确、清晰、稳定的决策原则并体系化地反复强化这些决策原则来解决；

 2）针对管理短视、局部利益损害整体利益等问题，拼多多通过组织行为导向系统将注意力和努力导向实现组织目的来解决；

 3）针对上级不懂装懂、无指导、乱指挥等问题，拼多多通过专家领导专家的管理型领导力来解决；

 4）针对领导不决策不表态、协作方责任推诿等问题，拼多多通过明确决策责任分工、界定本职分内事来解决；

 5）针对人浮于事、虚假繁忙、无效内卷等问题，拼多多通过贯彻效率原则、无所不用其极地降低一切非必要的复杂性来解决；

 6）针对选边站队、派系斗争、唯上唯利等问题，拼多多通过坚守组织目的、任人唯贤和结果导向来解决；

 7）针对害怕出错、不愿担责等问题，拼多多通过只有原则、不设底线的强容错机制来解决；

 8）针对恶性竞争、爬梯子内耗等问题，拼多多通过组织诱因-贡献系统导向大空间创增量和跑赢市场的良性竞争来解决；

 9）针对贡献回报不公平、劣币驱良币等问题，拼多多通过结果导向、数据说话排除在人事决策和利益分配中的组织政治、人性私利和认知偏差等干扰来解决。

 之所以说拼多多给出的是系统解，因为这些管理举措大多不是直接作用于个体，而是做功于影响个体绩效的组织环境、工作条件以及工作内容本身。

 与之相比，很多披着“人性化”外衣的企业，大多只是在做人性化的面子工程。所谓的员工体验，可能只是保姆式服务、包办式福利和情绪按摩；用低垂的果实作为诱饵的，可能成为纵容非常心和膨胀的私欲滋生的温床；看似其乐融融的，可能暗流涌动；被玻璃盒子罩着的，可能不堪一击。

阿吉里斯曾描述过组织成员为应对组织中的“人性困境”而选择的“适应性反应”，我用“成年人低幼化”现象做过总结，包括但不限于：

自我物化——因价值感求而不得，所以退而求其次，追逐“低垂的果实”；

自我加压——打不过就加入，为赢得权力游戏或身份归属而过度内卷；

自我减负——减少努力、降低投入，摸鱼、躺平；

自我说服——一味“向内求”，反思、自省，检讨自身问题；

自我隔离——回避、退缩，疏远或离开组织；

自我解脱——攻击、对抗，归咎于他人。

 随着个体的适应性行为演变为群体的适应性规范，组织成员们逐渐习惯了以无力、无关、无解为借口，对于影响和改变组织体制和组织环境已经失去信心。

 面对组织中的人性困境，老板们手指向下，将责任下移；员工们手指向上或向前后左右，将责任上移或平移，解开困境的责任就这样神奇地互为抵消了。

 虽然其初衷可能并非出于人文理想，拼多多却一直在不遗余力、不择手段地尝试打破组织中的人性困境，并成功地搭建了一套以组织的系统理性克服人类的有限理性的组织系统。

 

 

创造卓越的经济绩效，从而为社会创造财富；

 让工作富有成效，从而提高社会生产力；

 让员工有所成就，从而改善社会生产关系；

 通过系统治理，强化复制能力；

 通过持续优化，探索创新能力。

 ——这是一个“好组织”的衡量标准。

 拼多多并不美好，却是一个好组织。