HK是亚马逊卖家中非常有影响力的KOL,也是在产品创新和数据化选品方向先锋探索者。
他们企业在跨境行业深耕多年,是国内一线的跨境企业。在2022年底,他们选择和任小姐出海战略咨询合作,为新的产品线做整体的数据化GTM策略。
本文是HK在数据化产品创新路径上探索的心得和经验总结,希望他的分享能够给在产品阶段迷茫的跨境从业者带来帮助。
一、知识点介绍:GTM策略
知识点一:什么是GTM策略?
GTM策略:即Go-To-Market(产品进入市场策略)。
知识点二:什么是数据化GTM策略?
GTM策略的每一个要素都是关键决策,需要大量的数据和市场洞察,这样才能保证五大要素是合一且合理的,实现既定的销售目标。
二、品牌出海同行者访谈
1. 数据化产品创新就是要去解决卖给谁?怎么卖?
任小姐出海战略咨询:咱们什么时候开始想去做数据化GTM策略这件事情?为什么想去做呢?
2. 产品要基于消费者需求洞察进行创新
任小姐出海战略咨询:为什么会想来找我们做数据化GTM策略呢?
3. 当体量突破亿级,想获得量级上的增长,必须去做渠道拓展
任小姐出海战略咨询:但是我们接触过很多客户,比如供应链卖家,他们自己并没有GTM策略的概念。这是什么原因导致的呢?
如果他压根儿就没想过线下的事情,或者觉得只是有这个可能性,那么这个事情就没什么好聊的。
4. 大数据选品选的就是竞争对手
为什么现在行不通了呢?因为进入了大数据选品时代,什么叫大数据选品?
大数据选品选的就是竞争对手啊!就是首先得先有人将题做好。
任小姐出海战略咨询:这句话很经典啊!
那为什么海外的人就能做出产品创新?而国内卖家只能靠模仿?
大部分卖家都觉得做选品就是去做竞品对标,我供货比他好,价格比他便宜就行了,为什么要去了解客户的想法?
用佛教的话来解释就是,“众生畏果,菩萨畏因”。
大部分的人都只想看结果,却不去究其原因,没有人想拆解根本。
这里分享一个选品很极端的例子,我之前看到过有家国内企业,发现一个户外运动品类短期内卖的很好,一查背后是美国小品牌,这很符合传统选品逻辑。
所以他们就想去做平替,用成熟供应链模仿出类似性能的产品,但价格只占50%。
常识下应该是能卖出去吧,但是最后并没有,为什么?
因为首先,这个美国户外运动小品牌的背后是一个海外KOL做的产品,自带的IP属性流量,流量模型从这里开始就不一样了;
其次产品本身解决的其实是个伪需求,最后这个品牌当时短期卖爆是因为它降价清仓了,所以是它本身就已经不行了。
大家再次理解一下“众生畏果,菩萨畏因”这句话,
果是什么?果是当时它确实卖的很好;那究其因呢?其实是人家清仓不做了;那家国内公司误以为是人家选品很好。
任小姐出海战略咨询:这个事情前期调研不出来吗?清仓变动应该很容易就能发现吧。
但是你要知道那些做传统选品的卖家们,有一些连Google搜索都不会做,因为以前这个模式很容易就能成功,大家已经习惯了不去深究原因。
5. 做产品创新的首要就要去做用户需求洞察
任小姐出海战略咨询:要怎么从大数据选品变成我们真正的产品创新?
HK:做产品创新的首要就要去做用户需求洞察,通俗点说就是去“找客户聊天”,了解他们想要什么。去找客户聊天这件事难不难嘛,没有很难啊,三人以内的公司都可以去做。
任小姐出海战略咨询:确实是您说的这样的,比如我们商学院有个Figs 刷手服品牌,创立于13年的美国加州,产品专为医护人员设计的。
但是市场上医护人员规模并不存在大增长,但是该品牌就是一直都在增长,并且在21年做到了4.2亿美金。因为这个产品是真的精准解决了医护人员的需求。
我觉得海外之所以能做出好品牌,就是很敢,很敢于去解决前人未解决的需求。
6. 商业需求认知和个人行为认知的区别
任小姐出海战略咨询:好的产品创新到底要不要依赖专家?
任小姐出海战略咨询:曾经遇见很多甲方在产品研发阶段,团队都会配备某类学科专家,并且会将产品完全交给学科专家定义。
但后续找我们去做产品精准人群复核时,发现数据呈现的人群定义非常不刚需,与最开始专家定义的大相径庭。
导致他们整个产品创新,就是为了一群可用、可不用的人群设计的,完全的做歪了。为什么会产生这样的差别?好的产品创新到底要不要依赖专家?
HK:数据会产生这种差异,就是商业需求认知和个人行为认知的区别。
专家之所以成为专家,是因为他在某一类的学科专业度让他成为专家,但是并不是在市场营销、需求洞察这些上的成功让他成为专家的。
专家的作用应该体现在产品设计研发上,他可以在产品定义阶段提供意见,但是他不能去做主导整个产品定义。
促使这个产品诞生一定要是用户非用不可的商业刚需,而不是可有可无的需求。
产品设计的源头应该来自于你最初对用户需求的调研。
所以在做产品研发的开始,首先就要把消费者洞察做了,把产品定义确定了,最后才到设计研发。
并且发生这个事情,是老板的问题,而不是专家的问题,是老板在人员组合上没有想清楚,这也是大多数选品公司的通病,都会选择跳过用户需求洞察。
因为以前的做选品的逻辑,就是抄大牌,然后把价格低几倍去卖,谁管他什么产品定义和需求啊。
任小姐出海战略咨询:那你们目前公司在产品研发这个部门的组织架构是什么样子的呢?
HK:也谈不上组织架构吧,但是目前我们是这么定义我们的研发流程,分为三个部分:需求洞察、产品定义和产品研发。
其中需求洞察是你们最擅长的,用大数据去发现真实的市场全景和有潜力增长的机会。产品定义是产品经理的工作,把用户的需求语言翻译成功能语言。
最后一个阶段是产品研发,这个时候就需要学科专家和供应链专家参与,完成产品实现。
三、产品打通用户只需要一个点
举个例子,往往传统冲浪版都是在材质和板型上去做出改变。
但是我们DTC案例商学院的案例库中分析的LIFT FOILS,电动冲浪板品牌,就是针对风帆/风筝冲浪爱好者的需求:冲浪易受天气限制。
就单单对这一个需求点进行洞察,将产品做到了客单价1万美金这样超级高的价格。
品牌将电动技术应用到一块冲浪板上,让这些风帆/风筝冲浪爱好者,可以完全不依赖天气条件,就能在完全无风、无波浪推动的水上自由“飞行”;并且电动还赋予了冲浪板更快的速度移动。
不受天气限制的频繁使用、更好更快的速度,深深的捕获了这些风帆/风筝冲浪爱好者。
因为核心用户足够精准,需求洞察足够刚需,所以就算客单价非常高,也做到了年销6000万美金。