万字长文，DTC的前世今生终于说明白了

约一两年前，Direct to Consumer（一般简写为DTC或D2C）的概念开始在美国火了起来，随着这些曾经被大牌嗤之以鼻的“网红”产品席卷了millennial和GenZ，并使得大牌也不得不斥巨资开始频频收购，投资界也越来越多将目光投向这一新现象。

而在中国，拥有海量供应链和巨大消费能力的电商大国，越来越多人也开始将目光投向这一领域，无数淘品牌在问：“我们是DTC吗？”想走向台前的代工厂在问：“我们是DTC吗？”单品牌的加盟连锁也在问：“我们是DTC吗？”当然，投资机构问得就更多了：“最近看DTC吗？DTC看啥呢？DTC咋投呢？”那么，到底什么是DTC呢？美国的DTC是怎么来的呢？中国的DTC和美国是一种东西吗？带着这些问题，先来看看这一概念本身的沿革。

一、DTC咋来的？

从字面意义上说，DTC本身是个很含混的词，什么叫Direct to Consumer呢？所有消费品都是卖给消费者的，那岂不是都算直面消费者？虽然DTC这个概念是在15-16年才进入大众视野，但其实它已经经过了相当一段时间的演变。

DTC的初代鼻祖，时尚男装电商品牌Bonobos的创始人Andy Dunn提出了一个概念，叫做DNVB（Digital Native Vertical Brand）。（DNVB这个词到底是Andy Dunn还是a16z的Horowitz先提出来的有争议，此处搁置争议）

个人觉得DNVB 这个词其实比DTC好多了，非常具体且准确，不像现在很多特别空的词，听起来特别酷炫但完全不知道说了啥。 Dunn自己还专门写了一篇文章解释什么是DNVB，也即：

• Digital Native：

• 从起源来说，完全起源于线上，即digital native,一开始不走线下渠道，线下只是后期扩张；（关于线下之后会专门论述）

• 从目标人群来说，用户一开始就完全是“千禧一代”和之后的年轻人群，而不是从其他核心客群往下做品牌年轻化

• Vertical Brand：

• 垂直品牌的意思是，品牌的名字既是产品包装上的名字也是网站的名字，而不是渠道

• 目标是从一个垂直品牌拓展到一个垂直品类，成为细分行业龙头

这个解释应该跟现在大家普遍理解的DTC非常接近了，但其实Bonobos这家公司也是趟了很多坑才得出的这些心得。

Bonobos成立于 2007年，两位创始人均毕业于斯坦福大学商学院，两人一开始从“男士找不到一条既舒服又修身的西裤”这一痛点出发，凭借一款“男式斜纹裤”迅速成名。创立之初，Bonobos只做线上销售。后来，Bonobos 的商品种类大幅增加，扩展到男装相关的成衣，外套，鞋子和配饰等。

但毕竟那时候还是2007年，那时候没有DTC的概念，也没有DNVB，但有一个非常火的东西，叫做“垂直电商”，比如卖鞋的Zappos，卖设计师品牌的Glit，还有卖生活家居的fab，当时都是接近独角兽估值的明星企业。这也直接导致了作为一家主营精品男装的电商，Bonobos一直在垂直电商和DTC品牌之间打转。起初的Bonobos很有创见地提出了“顾客其实只需要你的一件产品，而并不需要你的所有产品”这么惊世骇俗的概念，但很快他们就发现：单一爆款是无法支持指数级增长的，而要保持增速就必须扩品类、大量获客，而再往下就是当时风行一时的垂直电商。

垂直电商这个坑，之后可以单写一篇专门讲讲。但简而言之，垂直电商的运营难度显然比单一品牌高了一个数量级，但作为DTC品牌，毛利又不够高，大量获客就等于大量烧钱。这也是Dunn后来一直反思的问题，他由此还得出了一些结论：

• DTC不是科技公司，所以无论是发展速度还是估值上都不应该对比科技公司

• DTC不是电商公司，渠道只是DTC的底层但并非核心资产，商业模式和成本结构也不应该对比电商

• DTC不是传统零售，必须把供应链效率提到最高，库存风险降到最低

Bonobos这家公司2014年收入就已经达到1亿美元（虽然现在看起来比较慢，但那还是在互联网的初期，这个规模已经很可观了），当时就完成了估值3亿美元的融资。2016年据传估值就已经达到5亿美元，而在2017年被沃尔玛收购时仅3.1亿美元，从这比交易来看，的确是走了一些弯路            

初代DTC，除了主打男性的Bonobos，还有主打女装的Nastygal。这家成立于2006年的潮流女装电商也堪称传奇，它引领的这种嬉皮大胆的风格早在2010年代就做到了年销3亿美金，现在穿urban outfitter， free people的加州大妞，都得尊称这牌子一声老姐。

但是很可惜这家公司后来也陷入了发展过快管理混乱的问题，内部矛盾重重，最后也没能像Bonobos一样找个好下家，在2016年宣告破产。

（题外话，Nastygal的创始人大概也可以算是如今风行的“创业鸡汤学”的教母，作为初代“创业网红”，虽然公司破产了，但她的自传还卖的挺好，也是很励志了。）

总结起来这些07年左右兴起的DTC品牌的探索之路，大概是喜忧参半的，从绝对数字上来看，这些公司都曾做到过相当不错的量级，也都对整个消费市场产生过较大的impact，但对于投资人来说，可能就不算是非常成功的deal了。这些创始人后来也都有过复盘，最大的教训就是必须在飞速增长的数字和脚踏实地的产品之间找到平衡。

在当时，这些品牌都是踏着互联网的东风起来的，创始人也大多是年轻的首次创业者，他们的优势在于对初代社交流量的利用，抓住了Myspace, facebook等刚开始的一波红利，但一旦公司进入成长期就难免陷入对品控、物流、供应链等把控的乏力，而由于一开始这些公司被按照科技公司的体系估值，又被要求像互联网一样的爆发性增长，很难把握好收入和利润之间的关系，就难免出现大起大落。后来Bonobos和Nastygal都意识到这个问题，并都尝试过引入传统零售的高管来挽救公司，但也无力回天。

初代DTC公司，本质上是作为垂直电商的一个子集而发展产生的，但却在磕磕绊绊中探索出了DTC这条新路。

二、二代DTC

2010年以后，DTC品牌开始如雨后春笋一般爆发，几个知名的独角兽Warby Parker, Harry's等大多成军于这一时期。相比于之前几个略可惜的退出，几个著名的收购的确让很多人看到了钱，比如两家剃须刀公司， Dollar Shave Club在2016年被联合利华以10亿美金收购， Harry’s在2018年以13.7亿美元被个护集团Edgewell收购。我汇总了一些明星公司的基本信息，仅供参考（公开信息，可能有不准确）

后来投资界DTC概念的火热，大抵也要归功于这几个明星公司，但在分析这些公司的成功时，却往往感到迷惑：他们和之前的DTC公司有什么不同呢？是什么造就了他们的独特性呢？有那么多同类的公司，为什么是他们呢？很多人最后得出的结论往往差不多：

• 因为他们抓住了社交媒体爆发的时机，踩到了流量红利（之前是Facebook，后来是ins, Youtube, Snap，理论上讲，每一批社交流量爆发都会有一批电商红利）；

• 因为他们产品力特别强，做得东西的确好（之前供应链、物流等还不大跟得上）；

• 因为他们品牌营销完全不同于传统，具有特别的特色（之前毕竟玩法有限，各种投放、裂变还没有这么6），等等。

当然，这些都是必要条件，没有好产品、好渠道、好营销的品牌，怎么做出来都有点撞大运的成分，但是如果对这些公司做个简单的归类，除了以上几个大家都共有的因素，却还有一些各不相同的关键点。

1.初阶DTC选手：抓住社会风向，塑造价值观

不得不说，在流量运营方面中国是领先世界的，而在打造概念上，美国人也确实有一套。特别是在各种消费品上，无论是最早做电子产品的苹果，还是现在做各种快消, 总能找到一个特别的brand story，将诸如“简约”、“健康”这些比较抽象的概念物化到极致。

而对于GenZ一代来说，生于海量信息中，长于丰富物质中，在基本需求得到满足的情况下，为一个能引起共鸣的价值观买单，成为了一个强需求。这批火起来的DTC品牌，也全都在内容层面下了很大功夫，传递的message一定是独特的、时尚的、符合一些新的社会思潮的。比如平价彩妆先驱Glossier,率先提出的”beauty for everyone”, 后来无论是卡戴珊家的Kylie Cosmetics还是Rihanna的Fenty Beauty，再大的咖位也要搭着这个女性主义的风潮。几乎所有做女性相关的消费品，无论是做卫生用品的this is L.，还是做母婴用品的the honest company，都将性别平等、女性独立等关键词放在自己的品牌形象中，也都因此拥有了一批忠实用户。

这其实是与美国国内近年来整体要求性别平等、提升女性地位的诉求一脉相承的，很多社会现象，包括现在层出不穷的各种社会运动等，其实都是这一新思潮的体现，很自然带来新的概念，也给了很多DTC品牌大做文章的机会。

环保、健康、社会责任等概念也是近年来的主打。比如为了取代皮革橡胶等化学材料制鞋，用可回收塑料瓶制成的女鞋品牌Rothy’s，用羊毛、桉树制成的运动鞋allbirds。这些概念一来具有社会价值，二来又有独创的科技，所以很快就在讲究政治正确和充满极客氛围的硅谷火了起来。

这一点其实也是美国DTC和中国不太一样的地方，由于国情的差异，美国流行的概念可能在中国就显得小众，而中国消费者是否愿意为某些概念支付溢价，还是会更坚决地走在“性价比”的康庄大道上，目前也尚未被验证。但结合新兴的社会思潮，做符合不同群体价值观的营销，这一基本理念，应该对大部分快消品都是适用的。但具体在不同地区不同人群，还是得建立在社会导向上，这也值得很多有意出海的国内品牌考虑。

2.中阶DTC选手：抓住政策变化，发掘新品类

虽然说炒概念、做流量、引发话题是一个品牌基本的修养，但如果只会这么几招，也还是有点小儿科。毕竟现在大众套路大家都学会了，要探索出新玩法也不是分分钟的事，因此在流量思维背后，还需要有别的推力，也即：在流量的小生态背后，有没有什么大生态？在品牌玩出花之外，有没有什么品类创新？

虽然一般说到DTC首先想到的都是衣服鞋子化妆品，但其实除了快消品之外，美国近年来特别火的还有一个品类：药品。比较出名的公司有卖治脱发、ED等男性药品的hims，号称“避孕药界的UBER”的Nurx，等等。虽然这些公司显然觉得，相比于线上医疗的故事，DTC还是一件太小的事，但他们年轻化的形象营销，对社交媒体广泛的运用，和完全线上的模式，还是让很多人都自然地把他们归为DTC。

防脱产品，还有补剂一类的东西，其实是一个属于药品和保健品之间的品类。在美国，这些产品属于处方药和非处方药之间的灰色地带，理论上说它们是处方药，但要开这种药又多少有点难为情。而与此同时，美国近十年来远程医疗的发展使得在线问诊开始被接受，大多数州都通过了线上开处方的相关法律，保险也逐渐开始接受在线处方。2018年亚马逊对线上药房Pillpack的收购更是引起了一票传统药房股价大跌。

不管这些品牌最终是否能做成医疗渠道，但它们在完全搞定美国这些非常复杂的医疗政策和高层关系之前，都只能打着“一个直面男性消费者的保健品牌”这种DTC的旗号进行宣传。毕竟是FDA通过的药品，相比于快消还是有很多行业特殊性，但作为DTC品牌，它们的创意在于发掘出一个新兴的品类，将一个原来不是消费品的东西消费品化。

如果说初阶DTC是“原来大家在网上买的东西，现在我让你买得更好更开心”，那么中阶DTC就是“原来大家不在网上买的东西，现在我也让你在网上买”，这样比拼的不再是流量搏杀，而反而是先发优势。这样的好处是如果这个大趋势是对的，那么品牌可以double kill（既吃到流量红利也吃到品牌红利），但坏处是如果大趋势本身有问题（比如大家都不用远程医疗或者在线处方被禁止），那就可能无法持续。

3.高阶DTC：找到一个行业中的bug

前两段其实主要说了两种行业：一种是比较成熟的行业，卖衣服卖彩妆这种应该算是广义上的充分竞争市场了；一种是完全新兴的行业，在线卖伟哥应该算是一个正在萌芽的市场。而在这两者之间，其实还有一个，也即寡头市场：当一个行业基本都是一个或者几个老大哥垄断，还有新品牌的机会吗？

这里就不得不提将DTC这一概念真正带到台前的一个公司：Warby Parker。虽然DTC圈里还是得叫Bonobos一声教父，但Warby Parker才是真正的带头大哥。Bonobos是DTC的欧阳靖，灵魂人物，曾经很红，但基本退居二线，Warby Parker是吴亦凡，虽然在层出不穷的小鲜肉中有点颜值危机，但大哥还是大哥，迷妹还是最多的。Warby Parker的创始人是四个沃顿的学生，他们不仅做成了这个品牌，而且后来还指导了一系列公司在各个品类copy这种模式。他们一开始找了一个沃顿教授融资，但教授没投，后来教授后悔到专门写了一本书研究这个模式，还搞了一个专做DTC的孵化器，真-产学研一条龙。

这是什么模式呢？就是找到一个供应链端的大bug。

美国的眼镜市场虽然看起来品牌众多，选择过剩，但实际上所有的品牌都在同一家代工厂旗下，叫做Luxottica。这家意大利公司估计没人听过，但真的是“闷声发大财”的典范。这公司有多牛呢？它基本上垄断了发达市场所有的眼镜生产，没错，你听说过的什么Ray-ban, Oakley都是它家的，什么Prada, D&G, Chanel家的是它贴牌的。你要去买眼镜，最大的几家线下验光配镜的店，Lenscraft，Sunglass Hut都是它家的。然后，就算你打算给眼镜买个保险，全美最大的眼科保险EyeMed, 不好意思也是它家的。这家公司年收入过百亿美元，市值接近300亿，但一直甘当“幕后黑手”，倒是也很意大利了。

生意做到这份上基本无敌了，全产业上下游都是一家公司，因此这家公司基本拥有完全定价权，这也是为啥美国配个眼镜那么贵，也是Warby Parker创始人一开始问的问题：“凭什么一副眼镜要500刀？”还记得咱们当年留学的时候，很多人假期回国都要多配几副眼镜吗？因为真的配副眼镜跟机票差不多价钱了。而这也是Warby Parker发现的bug：对于很多美国人来说，这种定价显然是不合理的，而虽然Luxottica干掉了欧美所有的竞争对手，但他们干不掉中国浙江、广东的眼镜小厂商，这其中有巨大未满足的市场潜力。

一开始这显然是个David and Goliath的故事，且不说Luxottica多么强势，在线配镜在美国都不到1%，这也是沃顿教授一开始拒绝他们的原因：“谁会在网上配眼镜呢？”但仔细想想，如果95美金寄5副给你试，和去线下500刀配一副，好像的确前者更划算，特别是对于很多根本配不起眼镜的穷人来说，这种改变是巨大的。

当然，后面的故事就跟所有独角兽成功的故事差不多了。

从传统的VC投资视角来看，这家公司一开始是有很多缺陷的，四个创始人那时候都在读书，不是全职，做的是一件挑战垄断的事情，而且是一个不符合常识的消费场景，但却可能正因为这样，找到了一个暂时空白的市场。所以早期创业投资真的都需要勇气：你敢做一件大家都看不懂的事情吗？

那么为什么说Warby Parker是带头大哥呢？因为后来同样利用这个模式成功的不止一家。后来十亿美金被收购的Dollar Shave Club和13.7亿被收的Harry’s，也是一模一样的套路。美国两大剃须刀品牌，吉列和Schick，占据了几乎全部的市场，品牌老化加上定价不合理，其实存在很大的市场空间。

但是吉列能做到一家独大也是有理由的，因为刀片这种东西，不是随便谁都能生产的（不然很多编剧估计真的要被刀片淹没了），所以找到一家钢铁锻造厂比找一家服装或者彩妆代工厂要难多了，但这也因此造就了行业壁垒。DSC和Harry’s的成功就在于不仅看到了这样一个市场，而且找到了合适的供应链，Harry’s甚至在后期直接并购了一家德国刀片厂。加之有效的营销和订阅模式，能快速抢占市场也就是情理之中了。

这就是为什么有人说DSC的成功主要在于订阅制，我觉得不太同意，同样是日化用品，刚需，送牙膏的就没成，送洗衣粉的也没成，送袜子的更是死了好几家，但剃须刀就能出两家独角兽。关于订阅制之后也可以专门写一篇文章。

高阶DTC，很符合Peter Thiel提出的说法：Billion dollar idea就是别人都没看到，但你看到了的东西。在现在这个竞争环境下，这句话可以被修正：Billion dollar idea就是别人都没看到，但你看到了，并且能做出来的东西。找到一个存在极大不合理性的市场，找到供应链端的BUG，就可能是新的机会。

当然，以上的初阶、中阶、高阶分类是我开个玩笑，其实每家公司能做到这个量级都有些独门招数，如同武林门派，不能用高低区分。而这些特别成功的公司一定都是三合一的，既有好的概念，也能抓住新增市场，也能找到行业缺陷，所谓商业思维、流量思维、技术思维，缺一不可。

从以上这三点再生发一下，还可以提炼出一些high level的观点：

• 新的DTC品牌，一定是抓到某种变化的，不管是社会精神的变化，还是法律政策的变化，还是行业格局的变化，在变化中才有异军突起的机会。传统行业能否颠覆，要看是否有可颠覆的那个点。

• 国情是属于一个国家特色的东西，必须了解考察，不能随便copy.比如在中国完全照搬Dollar     Shave Club就很难，因为中国男人的剃须习惯跟美国不一样。还比如卫生棉条这种东西，在中国推广就是比美国难，不是说它不好，但要大众接受的确需要时间。

DTC的终局是什么呢？Another shaving/beauty/glasses company? 目前这个领域几乎全都是并购退出，为数不多推上市的，比如卖床垫的Caspers，目前看来表现也差强人意。因此最后到底会做成一个消费品公司还是会做成一个渠道公司，只能见仁见智了。

三、后流量时代：线上红利没有以后？

如果说DNVB是一个边界清晰的定义，那么digital native一定是核心所在，但是很多DTC品牌，是成也digital，败也digital。线上的好处，是传播效率高，进入人的视野容易，但只有线上的坏处，就如同网恋，只活在手机里，进入人的心里难。

一方面是纯线上对消费者控制力有限，一方面是线上获客成本居高不下，从2010年来，投放facebook和google的广告成本已经翻了好几倍，这就让很多曾经靠流量红利的DTC品牌感到危机：这可咋办？

后流量时代的DTC，美国前辈们也探索出了一些新路。

1. 订阅制模式（subscription）

2. 线下体验店模式(guideshop)