做外贸管理和销冠是不一样的

最近和一个朋友聊天，聊着聊着就谈到了他们公司的情况，其实，同行业的人大部分的话题都关乎于彼此的工作或者是彼此的公司的情况，这就如同老太太们聚集在一起最爱谈论的话题是自己家的儿媳或者别人家的长短一样，而且还越聊越起劲。

朋友说他们公司分为两个业务组，然后每个组又分别有业务经理和业务主管，公司这么做的主要目的是希望两组可以打PK，目的是提高业务员们的主动性和积极性。

因为官位太多了，所以需要不断的招兵买马，最起码一个业务经理下面得有四五个兵才算是个小团队，然后又接着谈起了他自己对公司的各种管理制度的不合理之处。

比如朋友认为兵不在多而在于精，而且他们也不建议公司这么盲目的扩张，再加上现在的外贸行情也并不乐观，但是到了他们领导那里，领导就觉得这些业务员之所以不让扩招，是因为他们想减少竞争压力，能够占据更多的资源，而且人多了，机会才会更多一些。

我想，大概每一个优秀的或者业绩突出的业务员大概都有一些傲气，不喜欢自己的事情被别人掌控，就比如朋友诉说他觉得他们业务主管管的很宽，朋友说自己最近单子很多，而业务主管的单子还没有自己的一半，但是业务主管却总是喜欢给予他各种“建议”，

自然在朋友的心里觉得这个业务主管有点爱管闲事，不是去关心其他业绩不好的业务，或者提高自己的业务水平，而是对自己指手画脚，心里大概是有些不服气的。

我想，业务主管和销冠的职责是不一样的，或者是“舍”的程度是不一样的，一个优秀的销售并不一定适合做管理，

同样，一个做管理的人他的业绩也未必出众，也不能仅靠业绩让手下人臣服。就比如唐僧什么特殊能力都没有，却有四个有能力的徒弟， 宋江，刘邦也是单论单项能力，手下都有比他们更优秀的人，可是，他们却能让这么多人跟随。

销冠的主要任务是管理好自己的事情，并且尽量的争取更多的订单，至于其他人的事情，有精力可以选择帮助，也有权利去拒绝别人，做好自己就可以，

但是当成为管理人员之后，管理人员首先要做的是舍，要舍出一些时间来对团队的每个人员的业绩和能力进行评估和考察，适当的时候还要帮助业务差的业务员提高业绩，

有的时候还得将自己手里的资源或者单子转到有潜力的业务员那里，让对方可以保住工作，也让公司能够留住人才，对领导层能有交代，对手下业务能够给予充分的照顾，

因此，业务主管也好，业务经理也好，他们最大的一个核心是是否舍得，是否有一份乐于助人的热心和责任心，而不是仅仅看自己个人创造的业绩是不是最突出的那个。

这就如同学习优秀的学生，他们并不一定善于将题目给其他同学讲解清楚，而且也未必有耐心去解释一些简单的逻辑和方法， 因为对于他来说这些都太简单了，

就像优秀的销冠可能并不能解释清楚自己的客户为什么会给自己下单子，但是他自己知道遇到什么类型的客户自己会用什么方法，其中的道理可能也解释不清楚，

因此一个管理层或者爱分享的人必须要有一个核心的能力，那就是阐述能力，亦或者说表达能力，能够将一件事情分解成很多步骤去理解， 然后一步一步的去解释给其他人为什么要这么去做，这么做能够达到的效果是什么。

我们大多数人最爱犯的两个错误。一个是拿自己的优势去跟别人的弱项去比，这样，越比较自己越觉得高人一等，还有一个是拿着自己的弱项去跟别人的优势去比，结果是越比较越觉得自己没有信心。