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无论是身处职场中的个体，还是市场中的品牌，“苟住”成了主流叙事。但悲观者永远正确，乐观者永远前行，始终有人拒绝温和地走入良夜，毅然进入市场的洪流。
“I am rooted, but I flow（我有根，但是我流动）”，Iris非常喜欢伍尔夫的这句话。“如果你每天都一成不变，即使一直在高点，也挺无聊的，但如果能经历一些不同的事情，总会更有生命力。”
因此，在即将拿到宝洁十周年奖章时，她意识到了大企业面临的创新者的窘境，加入创业公司Babycare。在打通高管的副本后，她又在即将启动IPO进程之际，选择辞掉CMO职务，在艰难周期卖房创立了Vpro。
“环境越差，越需要想办法做出一些改变和试错。”最近，浪潮新消费和Vpro珀希妍创始人Iris进行了一场深度对话，试图去挖掘，在这个更多人倾向于守成和蛰伏的时代，她还能不断前行的底层力量是什么。
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“世界上90%的工作都非常无聊，但我们应该想办法让自己的工作变得有意义。如果没法找到其中的意义，可能就得认真考虑是否要继续了。”
而她之所以一直走在品牌的路上，是因为它总是围绕着对人性的洞察，做真实需求的变现和开发——“人永远是最复杂最有意思的”，况且总有新的形势变化出现。
于是，在洞察到护肤行业的高端化困境后，Iris跳出当前国货护肤品牌追求极致端平的思维，选择拔高垂直方向的长板，设立了“将院线级的技术降维应用到日常护肤中，给大家肉眼可见的变化”的品牌定位。
“这是个折叠的世界”，短短四个月时间，Vpro从0起步，销售额快速突破了千万。
但她也坦言，理解和做到之间存在巨大的鸿沟。在经历618断货、达人市场的剧烈波动等一系列不确定之后，她坦然地接受了——无序，才是这个世界的真相。但“你始终得抱着随时准备调整的心态，而不是顺着水流一直往下走”。
近两个小时的采访，我们和Iris聊了很多，从她在大厂的经历，到对个人发展的探索、对品牌创业的思考等等。
“这个世界没有两全之法，若要自由，就得牺牲安全；若要前行，就得离开你现在停留的地方”。希望Iris的思考能够有助于大家走出“停滞”的当下，找到新的活力。
对话 | Iris
浪潮新消费：最近你在播客中提到自己是INTJ，你小时候是个怎样性格和特质的人，在这15年的职业历程中，有哪些是被放大的，又有哪些被重塑了?
Iris：我其实很小的时候就是一个典型的INTJ。
大概五六年级的时候，身边的人还在看漫画，我就已经在读张爱玲了。到了初中，我开始看哲学书，因为喜欢这些在智力上比较有挑战性的事情。
性格方面，我也比较像男孩子。小时候我就很喜欢摇滚乐，还经常从学校溜出去买打口碟。当时要好的朋友也基本都是男生，我还喜欢跟他们一起玩球。
后来在职场中，INTJ的性格特质确实帮到了我，尤其是爱做详尽的规划、有推进工作的欲望，但也有让我比较为难的地方，比如对人的感知相对较弱。当INTJ成为老板，可能会觉得“这些事情这么简单，为什么你们不会做”，下属就会非常痛苦。
所以，在这些性格的短板上我还需要不断修炼，包括提升自己的同理心、带团队以及表扬别人的能力。
当我从宝洁到Babycare，负责的是一个大中台的岗位，需要对接100多个品类和各种渠道，还得重新打造整个团队，就需要跟很多人保持密切的关系。但我之前一直都是内倾型的性格，面对这种情况我还是挺害怕的。
不过当你做出改变现状的选择时，其实是默认了接受一些调整。所以，在那段经历中，我从一个比较封闭的状态变成了“中央空调”。
当准备进入创业的阶段，我内心深处也已经接受了一个事实：做职业经理人和创业之间有一道巨大的鸿沟。因为创业不像在大平台有很多依托，你一定会面对大量的不确定性，很多之前觉得理所当然的东西，现在要非常努力地去获取。
虽然我已经做好了心理准备，但实际经历这些冲击时，还是比较痛苦的。
浪潮新消费：北大毕业后，你在宝洁一呆就是十年。如果让你把这十年分为几个成长阶段，你会如何划分？
Iris：我大学毕业进入宝洁之后，头四年都在做洗护发产品。那段时间是个人进阶打怪的阶段，每天想着怎么让自己变得更强、怎样一个人做更多事情，这是第一个阶段。
宝洁是一个拥有近200年历史的企业，在全球范围内有非常多品牌，但很多还没有引入中国。那时跨境电商这种新业务模式出现，如何利用这个庞大的组织机器让很多事情能够发生，成了这个阶段的核心命题。
而且也算是脱离了之前洗护发动辄百亿生意规模的成熟体系，从天猫的0单开始，慢慢卖到1000、10000单，这是第二个阶段。
那时中国发生了很多变化，最早的电商都是在PC端的，仅仅一年的时间，阵地就转到了移动互联网，又出现了直播、种草的早期形态。所以我们算是站在风口浪尖，要教整条大船的人怎样掉头。
这个阶段我学习了如何调动组织，以及怎样在创新与维持规模之间找到平衡。
大家都知道宝洁很重视组织和人才体系的搭建，而这家企业能够基业常青的核心原因就是每一代人都能传承公司的基因——它招收的99%都是应届毕业生，方便从零开始培养。
想让一个刚毕业的小白在半年到一年内对手头上的业务非常熟练，再到让他们成长为管理者、业务负责人、一号位，到底需要提供怎样的培训和支持，这些内容其实是花了大量心思的。毕竟当时国内出现的无论是电商还是新媒体，国外都没有可借鉴的方法论。
那段时间对我来说，就是在沉淀方法论以及学习如何输出的阶段。
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浪潮新消费：你曾提到，职业的英文是Occupation，这个词最基础的中文意思是“占据”。是什么契机下，你开始思考工作之于个人的意义的？
Iris：我发现职业在英文里翻译成Occupation，源于我和家属在他职业最低谷时期的一段讨论。
如果你每天开心地做自己喜欢的工作，整个人都会很有精气神。但如果这份工作让你没有成就感，即便它只占据生活里的一小部分，你也会有种生命力被吃掉的感觉。
当时我们意识到，之所以职业在英文里是Occupation而不是Job，是因为它占据了人的时间和身心。
职业不是天然具备意义的，世界上90%的工作都非常无聊，但我们应该想办法让自己的工作变得有意义。
司机每天开车、牙医每天看别人的牙齿，这些工作听起来一点都不有趣，但有些人能从中不断获取正反馈，这对他们而言就是意义感所在，比如稳定的收入、帮助他人的快乐、充分的社会认可等等。
我之前面试过一个很优秀的女生，她告诉我，虽然现在的工作能赚钱，但产品不好，没有给世界创造太多价值，所以她觉得这份工作没有意义。
当她开始在内心拷问这些时，就应该思考是否该寻找一份更有意义的工作。这种意义是超出赚钱之外的，包括能够让她获得个人成长，或是为社会创造更大的价值。
其实大家很清楚自己做的到底是个Bullshit job（狗屁工作）还是一件有价值的事，这很难骗自己。很多时候，当我们被KPI和老板的目标裹挟时，会深陷其中，只是觉得自己想要辞职，但背后更深层次的原因是不认同这件事情本身的价值。
浪潮新消费：你是如何探索到Marketing这个方向的，它对你来说意义感体现在何处？
Iris：我比较幸运，当初报宝洁的时候，选的就是Marketing方向。
今天的Marketing工作相对来说更细分，但当年我们有机会接触到生意管理、产品开发、用户洞察，包括做内容和营销，算是一个全链路的工作。
所以这份工作比较多变，也会要求你一直追求新趋势，对于我这种比较“喜新厌旧”、也追求个人成长的人来说，是一份理想的工作。
在好的环境下进入一个好的平台，又有机会接触新领域，确实有很多幸运的成分。
尽管现在Marketing的工作环境不太好，大家都说品牌部要被撤裁，但本质上这份工作是围绕对人性的洞察，做真实需求的变现和开发。
不论工种怎样细分或变化，这都是一件好玩的事情，俗话说“与人斗其乐无穷”，有大量的变化和可挖掘的东西。
经过这么多年的研究，我对人性的理解够深了吗？其实也不够。况且总有各种各样的新内容形式出现，在人群触达的方式上就有很多可以探索的方向，不会那么重复和无聊。
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浪潮新消费：确实会有很多新形式出现，但在现在的环境下，大家会倾向于一些更加保守的做法，继续延续之前的方式。
Iris：我反而觉得，环境越差，越需要想办法做出一些改变和试错。你会发现很多人都照着之前的路走，最后没成，所以环境差不是不做创新的借口。
以前的Marketing往往在后期才被验证是否有用，甚至不需要被验证，因为这就是一种信仰。
但当大环境不好时，大家希望每一分钱花出去都能听到回响。所以对做Marketing的人来说，今天的挑战在于如何平衡短期和长期收益——到底哪些事情能够在短期内帮到品牌，同时从长期来看也是正确的。
前段时间我们媒介的小伙伴在做一个投放决策时，我给他讲了个故事：有个醉汉在路灯底下的垃圾筒里找钥匙，警察问他为什么在这里找，他说因为这里光照着。
这非常像大公司的Marketing干的事，因为只有这里能被衡量，我既能为公司的钱负责，也能交差。
咱们生意小成这样，投放预算今天有明天没，你做的事到底有没有效，难道店铺的流量、销售结果看不出来吗？相比而言，那些有钱的公司，同时在发生100件事，你根本不知道你的工作对生意结果到底有没有影响。
所以看起来生意很难、资金很少，反而控制了变量，能够在前期测试到底什么样的生意模型更高效。
我对他说，如果我给你所谓的豁免权，让你试两天，你敢不敢去做你觉得正确的事？最坏的结果也无非是损失这几天的钱。
几天后，这个小伙伴告诉我爆了。而能够看到生意的变化，他们也能更好地感受到自己工作的价值。
浪潮新消费：有些人能成长为行业需要的专家，但有些人只能成为岗位的熟手。在你看来，有哪些做法或是思路决定了他们的走向？
Iris：熟手就是一直遵循行业的标准往前推进，没有试着去改变一些思路或制定一些标准，所以一直在做球员。但如果你能找到一些突破口，带来额外的价值创造，抑或在新领域制定标准，就会慢慢变成裁判，这是熟手和专家之间最大的一个差别。
举个例子，一个投手一直在想怎样把ROI做到业内领先，他就只能成为熟练的投手。但假设他开始研究下一个行业风口是什么，就有可能变成新平台的专家。
媒介的小伙伴一直说我们抖音要招一个投手，但我告诉他，“这个平台已经成熟到这种程度了，你怎么卷也卷不过别人，直接用算法也没差太多，不如找个第三方。但小红书你研究过没有？其实还非常基础，也没什么人做。如果你现在花一个月的时间研究小红书上的效果类投放，就比行业里大部分人更强了”。
所以一定要抱着找缝隙的心态，单纯的更勤奋、更卷，很难突破自己的天花板。你得做出价值创新的部分，才能来到行业的Next level。不能说今天抖音体量很大，我就在这卷，因为大的地方规则往往已经很完善了。
大家总开玩笑说现在是乱纪元，好处是在板块的波动中，总能出现一些可以尝试的新机会。我们现在船不大，好掉头。
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浪潮新消费：你是怎样成为一个行业需要的专家的，其中最核心的因素是什么?
Iris：我还不敢说自己是专家，只是幸运的在一开始就进入了比较大的平台，也就是所谓的消费品的“黄埔军校”或者说规则的制定者。
如果你能在人生早期进入一个大平台，其实可以借用平台的背书和规则制定者的身份做很多事情。
为什么我可以教大家怎么玩媒介？因为我们是最早跟媒介合作的人。
当年宝洁和抖音合作的时候，平台上还全是唱歌跳舞的内容，没有带货，甚至连挂车的功能都没有。我们跟抖音的高层讨论，“平台未来会发展成什么样，以及宝洁有哪些见解和经验可以分享，促成这件事情”。当你真正经历和媒介的共创，自然在这方面会有更加深刻的认知。
再比如，阿里推出生意参谋之前，我们作为较早布局电商的大厂，跟他们做了深度的数据共创，所以非常清楚阿里的底层算法以及如何在货架电商里拿到足够的流量——这些行业认知的信息差确实是由平台提供的。
当时宝洁内部不是很看好电商，觉得线上一瓶洗发水的运费都要十几元，消费者怎么会在线上买？所以大家都很不愿意做电商方案，开玩笑说电商部门有点像“辛者库”，又苦逼、又没钱，但我真的做了之后发现并不是这样。
从舒适的环境里跳出来做一些不一样的事情，也是突围的一个办法。
浪潮新消费：除了提供大视野和多维度的选择之外，你如何思考宝洁给你带来的最大财富？
Iris：首先，能在人才浓度这么高的环境里工作，是一件很奢侈的事情。在这里我收获了一帮朋友，包括我的老公，这对我来说非常重要。
其次，你可以把宝洁理解成企业的终极形态。今天任何一个牛×的人、品牌甚至是国家消失，对它来说基本没什么影响。企业发展到这个地步，真的可以基业常青。
当你看过5.0版的企业是如何搭建组织架构、培养人才、打造品牌、强化抗风险能力时，再去经营1.0版的企业，很多东西都是有所借鉴的。
现在中国的企业遇到了二代接班以及亟待完善职业经理人制度等问题，其实这些宝洁都曾经经历过。当我见过猪跑，就比较清楚他们之后会遇到哪些问题，以及需要怎样的积淀才能让企业永续下去。
浪潮新消费：从1.0到5.0版本有非常漫长的路要走，直接借鉴终极体，某些思路是不是反倒会被禁锢？
Iris：有的人之所以会被终局思维禁锢，核心原因是他之前的条件太好了，没有被现实按在地板上摩擦的经历。
我做跨境电商时，一开始团队一个人都没有，也没有任何资源。所以在大企业中经历内部创业后，你就知道了很多所谓的流程和形式其实都是没有意义的。
但有一点是从1.0到5.0都一以贯之的，那就是明确消费品的核心是用户。你得出于对用户的尊重，围绕对他们的洞察，做他们喜欢的东西。
我在Babycare时，有人问我能不能分享下组织架构。我说，几乎每个月都在变，你必须根据实际情况做大量的调整，但内核不能变，眼睛得一直盯着用户。
Iris：大家都觉得宝洁反应比较慢，但事实上不是这样的。很多趋势它都发现得比别人更早，因为它有“时光机”的视角。
以洗护发为例，几十年前宝洁就做了头皮护理和无硅油，这在今天看来是非常领先的。为什么没有做起来？因为动了自己的蛋糕。
当时宝洁的洗护发占了50%的市场份额，而且都是做硅油洗发的，为什么要说无硅油好呢？日本和台湾市场的经验确实告诉它，无硅油市场会长起来，但终局可能也就几十个点的生意，为什么要左右互搏？
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这就是所谓的“创新者的窘境”，也是大企业最大的掣肘。
新企业之所以永远有机会，不是因为大企业不够聪明看不到趋势，而是因为它永远只能选择最大公约数，而且总会被自己的历史成就所绑架。我也试过很多次所谓的内部创业，做到一定规模后一定得回归母体，效率就变得比较低。
所以，大企业永远不可能是真正在做创新的那个——它也不需要这样做，别人创新后它收割就可以了。
2019年，我在宝洁内部提出了很多未来可能会出现的创新，但都无法实现。有个国外的同事对我说，“这个企业运行180多年了，为中国做出的改变已经够多了，但它没必要一直盯着这些事情，因为风险太高”。
我这才意识到，如果我一直希望发生变化，那就只能换一个平台。
浪潮新消费：如果有重新选择的机会，你会更早出来创业吗？
Iris：现在资本很冷，我朋友开玩笑说，“2015-2016年如果你出来了，一个PPT就可以估值1亿”。我也会去假设，那时就出来创业应该挺好，但时机可能还没有成熟——能理解和能做到之间有巨大的鸿沟。
创业本身是非常难的一件事，当时在大厂被呵护得那么好，如果没有做好心理准备，很可能是拿到了钱但死得很惨。
惠更斯发现了等时曲线：三个球从一个斜坡的不同位置滑落，但最终会在同一个时间抵达终点。这还挺隐喻的：人的自由意志只能选择自己从哪个点滑落。
所以我不会去想重新来一次怎么改变这件事的走向，这太内耗了。
浪潮新消费：刚刚你也分享了从宝洁离开，加入Babycare的原因。如果说宝洁让你构建了一个比较完善的商业思维体系，那么在Babycare担任CMO的这段时期，你认为自己的工作主轴和要攻克的未知领域是什么？
Iris：Babycare前期非常好玩。我刚过去时，它体量虽然挺大，但生意集中在天猫店，加上以研发和渠道为核心驱动的组织形态，所以不是在用品牌公司的方式运作，而是比较接近于TP的状态。
我先做了一段时间的品牌，然后就把整个品类的盘子接过来了。这样我可以拆开了看每一条产品线、每一个品到底应该怎样优化迭代，它的渠道策略应该怎样定，以及是否应该做营销——相当于解一个巨大的迷宫，还挺好玩的。
在宝洁做洗护发时，我也做过品类管理，要把7个品牌的定位、渠道做好，辅以不同的盈利目标和打法策略。
但在Babycare，我第一次接触了如此广袤的品类，包括吃喝拉撒睡、电子、玩具等等，光品类就有150多个，更不用提每个品类下还有很多形态各异的产品，单勺子就有10种，每一种用途都不一样。
因为足够复杂，所以不能纯靠个人能力，得一边开飞机一边装引擎，辛苦但也很有成就感。
比较幸运的是，这个品牌的底盘很好，无论是产品口碑，还是创始人初心、团队的运营能力和设计能力，都有很好的基础。所以当我把很多大企业流程化、体系化的东西以及做品牌的思路嫁接进去的时候，就能很好地结合在一起。
浪潮新消费：在宝洁大部分新任务都是有迹可循的，但在去Babycare之后，很多都没有先例可以借鉴，你是如何快速突破的？
Iris：两者最底层的差别在于Babycare不是品类品牌，而是人群品牌，它是围绕着一群人去打造产品的。宝洁有很多洗发水品牌，但都是围绕着同一套供应链去做，是品类概念。
以前我们做洗发水时，海飞丝就是去屑，沙宣就是沙龙，但今天Babycare所有产品都秉持着统一的理念，围绕着一群人去做传播，这些都是挺“无人区”的尝试。
有一个大背景，我还在宝洁时，国外有一批品牌开始蚕食宝洁的市场，他们的做法是DTC，用独立站的方式去掉中间商，把商品直接卖给消费者。
其中有个很知名的品牌DollarShave Club，做1美元一片的剃须刀，因为没有中间商赚差价，所以可以以很实惠的价格提供高品质的产品。
宝洁就让我这个做新品牌孵化和研究的人，去看看中国的DTC会长成什么样。
我得出的结论是：未来人和流量是最贵的。以前我们围绕着品类做，但现在商品严重过剩，我们做品牌就得围绕着人群展开。
我举了两个例子，小米和全棉时代。前者是围绕直男售卖各种高性价比、品质还不错的商品，后者则是围绕宝妈群体提供极致安全、极致体验感的产品。这个思路后来在Babycare得到了验证。
以前的生意逻辑是单次利润，但人群品牌关注的是LTV，比如一个人在做宝妈的3年间在你这的购买额。这种生意模式下的运营逻辑和大媒体、大分销时代完全不同，更看重人传人的链路。
在这种思路下，我们把费比压得非常低，通过提升产品品质、压低毛利，让消费者获得非常优秀的体验，既会复购，也会推荐给别人。
但从品牌创始人到核心高管，大家都比较坚信人群品牌这个方向，所以在很多情况下，都是大家手拉手做决策。
另一方面，我们大部分生意是直营而非分销，所以能非常快速地看到决策产生的结果，比如用户怎样看待新品，以及能否产生复购和连带等等。
浪潮新消费：不管是人群品牌的理念，还是初心，你和Babycare创始人李阔都达成了高度统一。在近距离观察之后，你如何理解一个创始人对品牌释放的作用？
我之所以在面试时就觉得这是我想去的公司，一个重要原因是当时聊过很多新消费的老板，大部分人上来就开始跟我讲生意模式、怎么变现、你能拿到多少钱以及这个行业的竞争对手多么稀烂、多么传统。
但Babycare的创始人两口子却在跟我聊他们看到的用户以及他们是怎么做产品的。
他们讲这些东西的时候眼里有光，而对那些生意、数据层面的内容，他们反而没有那么强的感觉。
初心不同，关注点也就不一样。决定企业能否走得长远的一个重要因素，就是创始人是想搞钱，还是真的希望给用户带来一些不一样的价值。那些很优秀的国外品牌，创始人都不是最完美的商人，但一定是最牛的产品经理、极端的消费者权益的拥护者。
老板关注什么，员工就关注什么。如果创始人天天翻用户评论，产品经理能不天天翻吗？所以，个人的榜样就能让企业的方向发生很大的变化。
还有一个方面，当企业要做出重大变革时，无论高管多能干，都做不了主。
我刚去Babycare时，发现它的品类特别多，但有很多品类的竞争力并不好，无论是产品力还是营利性。
你不要这些品类了吗？这意味着你要砍掉一批业务，裁员、伤害渠道的感情、造成直接的经济损失，这些结果都是可预见的，但如果继续做这些不挣钱的业务，它能为品牌产生的收益以及长期价值，都是不可衡量的。
作为职业经理人，你道破这件事都会冒很大的风险，所以必须创始人自己有感知。
星巴克创始人舒尔茨有段时间不在位上，回归一线后发现走进咖啡厅时，咖啡的香味被三明治掩盖了。而当时三明治的生意已经占到了星巴克流水的10%多，但他依然做出了把熟食砍掉的决定——也只有他能做出这个决定。
这就是创始人无法取代的价值：他得坚定企业最核心的是什么，敢于在这些没有确定性回报的事情上Say yes。
浪潮新消费：在看过创业的高山之后，你会如何思考自己的归途？
Iris：我从他们身上获得了很多营养，但不能直接照搬某个模板，因为今天的创业环境和过去已经完全不同了。
很多时候，作为职业经理人，我们希望对团队和老板负责，帮他守好江山——开疆拓土的事情不是不能做，而是容易吃力不讨好。
假设职业经理人是一个镖局，我们要帮老板把钱运到目的地。途经一个有老虎的深山老林，我们的第一想法肯定是换一条安全的路，但老板的想法往往是，看看能不能把老虎打死一起带走。
因为在创业初期，他们就是得不停地冒险，否则怎么可能冲出宝洁、联合利华的重围？企业做大之后，才需要通过职业经理人来平衡自身的赌性。
有个老师告诉我说，创业思维就是随时准备好失败后重新来过。硅谷特别流行一个词“Pivot”，也就是“轴转”——你得抱着随时准备调整的心态，而不是顺着水流一直往下走。
浪潮新消费：有心理学家认为，一个人选择创业，往往是早期在某些方面有所缺失，想通过创业弥补，你是否有类似的感受？
Iris：我创业核心的心理动机确实是为了逃避中年危机——当你的人生进入一个相对平稳的阶段，很难再有大改变的时候，总不想人生就这样了。
我很喜欢伍尔夫的一句话，“I am rooted, but I flow”（我有根，但我流动），这种状态很好。如果你每天都一成不变，即使一直在高点，也挺无聊的，但如果能经历一些不同的事情，总会更有生命力。
所以，创业是为了赚更多钱吗？其实也不是。在今天这个环境，辛辛苦苦把钱亏了都是件很正常的事情。
浪潮新消费：那你选择在巨子生物的平台上孵化品牌，你们之间的故事是怎样发生的？
Iris：我其实一开始完全没有考虑护肤赛道，因为这个行业非常卷。
但当我决定创业时，认真研究了很多行业，也做了很多飞书文档，发现至少在这3年时间里，没什么窗口期。于是我就开始思考怎样既能体验创业，又不会面临太大的风险和资本障碍。
机缘巧合下，朋友告诉我巨子生物有个痛点，想要孵化新品牌，但团队的精力都花在快速增长的母品牌上。
如果我帮它做外部孵化，可能是个很好的模式。况且，如果真的要做护肤品品牌，靠代工是不可能的，背后必须有强劲的研发实力支撑。
还有个非理性的因素。很多过了30岁的女生都有衰老焦虑，我也一直在寻找适合自己的护肤品，但始终没有找到归宿。用完巨子的产品后，我真的被它的效果惊艳到了。
所以虽然卷成这样，但针对像我这样的群体，做差异化的产品说不定仍然有机会。
我们探索出了一种协作模式：Vpro的产品研发和供应链全部由巨子提供，但运营由我们团队独立完成。上市公司有很多限制，而我们正好可以脱离他们的体系跑得更快。
浪潮新消费：选择在大企业下二次创业确实是个更稳妥的选择，但我们也能看到许多一拍两散的案例，有点类似于MCN和KOL之间存在无法消解的制衡关系。所以，你如何思考个人和商业体之间的边界？
Iris：MCN和KOL之间之所以存在矛盾，是因为生产资料就是KOL本身。但我们跟巨子合作时，除了品牌价值外，生产资料很大程度集中在产品研发和供应链上，这些都牢牢掌握在巨子生物手里，所以它的安全感要比MCN高很多。
我们是一家独立的企业，所以需要掌握的边界是如何最大程度地依托于它的技术平台，同时又不完全陷在它的体系里。因此除了研发团队，我们没有直接用巨子的员工，而是在杭州重新成立团队去做独立的品牌运营。
有人开玩笑说，“你可以天天直播，哪天把自己捧红了，品牌也就红了”。但我有一些顾虑，因为Vpro增长的核心动因还是巨子的科技和功效。
如果我的个人品牌做得太强，反而会掩盖平台的光芒，就有些本末倒置。我也不想搞个人崇拜，毕竟最终还是希望大家觉得产品好、品牌好。
另一方面，在Vpro的品牌定位、产品形态和目标人群上，我们也会特意和巨子保持错位，以确保形成双赢的关系。这是我们在操作思路上跟其他品牌不一样的地方。
浪潮新消费：在创立品牌的过程中舍弃了个性化的表达，会有一些遗憾吗？
Iris：人有那么多自我表达的方式，为什么非得选择创业呢？
我喜欢自我表达，做个播客就够了。那里是个全然的我，不用考虑用户、市场或团队盈利。但如果要做一个品牌，首先得关注是否为一群人提供了真正好的解决方案，满足了他们的需求，这才是最重要的。
有些品牌能够做成，确实是因为创始人的独特个性吸引了一批气味相投的人，但规模一旦扩大，他还是得把个性一点点摘除，除非做好准备一直保持小而美的状态。
在我看来，运营品牌也是在经营生意。创始人就不应该Ego那么强，把品牌当作自己的延伸，而是得找到合适的人格外化——Babycare之所以能持续成长并突破100亿，就是因为把目标用户的人格外化了。
创始人执念太强，反而会限制品牌的发展，甚至影响经营。
浪潮新消费：在思考清楚和巨子生物的合作模式之后，还是要直面行业的激烈竞争。在Vpro的定位和概念尚不明确时，你认为机会具体会出现在哪里？
Iris：国货想走高端路线确实挺难的。刚经历了“79元事件”，大家都觉得国货就该便宜大碗，而外国品牌默认可以卖得贵一些，这中间就存在一个比较大的真空。
巨子也受到了这种限制，他们品牌做得很好、生意增长很快，但受限于行业倍率和商业模式，很多厉害的技术无法应用。
Pro是集团专业线的指征，就像很多汽车的旗舰款不考虑量产和商业化一样，我们想看看在刨除了这些行业和商业因素后，把功效和体验拉满，能做出个什么样的品牌，这就是我们的起心动念。
这算是冒天下之大不韪，一小罐面膜定价100多元，如何卖给消费者就成了一个巨大的挑战。但其实如果去对标国外类似功效的产品，我们的价格只有它们的一半，而且更适配中国人的肤质，没有添加容易引起皮肤敏感的成分。
至于品牌定位，我们是想把院线级的技术降维应用到日常护肤中，给大家肉眼可见的变化。
我在宝洁工作时，也做韩国市场。那里只分精简护肤、基础护肤和高端线，中间是一片空白，因为大家都认为使用功效护肤不如做医美，毕竟花几千元买的面霜也没那么明显的效果。
他们特别流行中午出去吃饭的时候，小姐妹一起Do个脸。这几年，我们也开始开玩笑说买护肤品不如去Biu一下。
从长远来看，东亚地区可能都会是这个趋势。但这对皮肤来说真的是最好的解决方案吗？并不是。所以我们希望能找到中间带的产品。
市面上很多视觉效果拉满的产品，其实都是智商税。比如V脸精华，要么用很强的成膜剂，原理是给脸敷了一层“胶水”，用完自然变得紧致；要么使用类蛇毒肽这种麻痹神经的成分，实现短期的提拉效果。
我们就“逼着”巨子的科学家，去开发即时效果好、长期也有效的非智商税产品。结果发现，其实是有成型的解决方案的，只是大家的思路不太一样，他们一直觉得护肤应该是件长期主义的事情。
护肤品之所以难做，是因为大家总觉得无功无过。评判标准往往是品牌：品牌高级，用了之后就感觉皮肤变好了；品牌便宜，烂脸了就怪它。
其实在今天这个时代，技术也能带来肉眼可见的变化，关键是得找到一个好的产品企划。国货非常卷，很多品牌的配方都拉满了，但很容易做成“八宝粥”，什么都加，什么功效都有。
我们在设计产品配方时，更倾向于垂直的方向，希望长板足够长，不追求极致的完美和端平，这是我们和巨子共创的一个全新视角。
浪潮新消费：很多人都认为护肤品产品的差异化很难实现，最终的壁垒还是在于品牌力，你是如何理解的？
Iris：长期来看，品牌的壁垒一定是品牌，但企业在不同阶段的关注点会有所不同。
在从0到1的阶段，最重要的是找到市场、人群和产品之间的契合点。如果还没找到真正适合你的人和品，就大费周章地做branding，其实有点自嗨。那些精心准备的PPT和公众号文章可能只有你自己和投资人看，其实挺打脸的。
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所以在这个阶段，我们得先把品测好、把基础打扎实，明确怎样深耕这一群用户，为他们提供怎样的解决方案。在此基础上，慢慢往上叠加品牌性的内容。一开始就想要打造一个Aesop，可能憋着憋就没了。
什么是品牌？拍一个TVC就能让用户觉得你有品牌了吗？你可能都触达不到他们。
我在Babycare工作时，老板说想品牌化，问我是不是需要很多预算。我说不用，可以从改快递箱开始，把纸板加厚两层。
因为用户对品牌的感知非常碎片化，所以你需要从各个触点来管理他们的认知。如果快递箱又薄又歪地送到用户手里，他们可能就会觉得这个品牌很廉价。
刚开始做Vpro的时候，我还为此跟客服主管发生冲突。我们在对外辛辛苦苦塑造高端护肤品品牌的形象，结果客服上来就对用户说“姐，祝您身体健康”。这怎么可以呢？
浪潮新消费：在这种思路下，从产品设想、市场调研到新品上市，你花费精力最多的地方在哪？
做品牌很大程度上是对用户触点的管理，所以怎样的产品能让用户感觉到它的抗老效果？比如，它上脸后多久被吸收、使用后上妆效果如何、夏天和冬天使用感受怎样、在空调房和暖气房使用又如何。其实这个打磨的过程非常艰难。
而且产品和研发端的认知差异也非常大。之前中国护肤品更多是研发驱动，比如围绕某项技术或某种原料设计配方思路。
但我说的“用一次就有效果，且从长期来看也有效”是用户语言，这就需要转译成研发语言。所以我招了比较优秀的产品经理专门做这个工作。
尽管如此，还是花了大量时间进行沟通和Battle，毕竟你要说服的是有几十年科研经验的老师。
另一方面是要找到能够帮助带货的伙伴。如果前期都是找博主种草，转化链路会比较长。最快的路径就是找人直播带货，这样可以直接看到用户是否买单、哪些话让用户跳出、哪些话让用户下单，一目了然。
以前在宝洁，有时也要测试市场，没什么比直播带货更有效的方法了。
浪潮新消费：有人说Vpro作为定位中高端的护肤品牌，刚上线就联合达人卖货，似乎目标和动作之间有些割裂。这一决策背后的逻辑支撑是什么？
Iris：高端品牌不能做直播，这本身就是个伪命题。像莱柏尼、雅诗兰黛这样的品牌，直播得可欢了。
首先，有些人对直播有刻板印象，觉得它比较Low。但这些人本来就不看直播，你根本触达不到他们。
其次，直播往往是价格驱动。但这种主播也不会卖新品牌，他们更倾向于讲解机制、收割成熟品牌。而我们这些品牌搞“买一送八”，用户能有感知吗？他们甚至不知道你值多少钱。
《北京折叠》这本科幻小说里提到，中国市场是折叠的。
直播的用户和喜欢看小红书的白领精英其实是两群人。从长期种草的角度来看，后者确实更加持续，但在品牌从0到1的验证阶段，他们更难被攻克，往往会花大量时间观望，充其量先买个小样试试。而直播的用户对主播比较忠诚，更愿意接受推荐。
所以，如果我们想要验证产品、定价和市场定位，从主播切入会更快。
浪潮新消费：在创业独立创业的一年里，有哪些预料之外的事情发生？
Iris：我没预料到品牌刚上线就能卖得这么好，结果618断货了。产品的生产周期比我们想的要复杂得多，刚好又赶上大促，排产都排不过来。
本来短期内可能就破千万的，结果错过了一大波销量。接近618尾声才补上货，但那个节点消费已经非常疲软，即使安排了还不错的直播场次，但也卖不动了。
刚断货那会我确实有些沮丧，但很快就调整过来了。如果你老想着自己怎么这么倒霉，那生意也不用做了，因为未来还会有越来越多的不确定性，你只能往好的方面去想。
由于国家政策的原因，这一段时间达人市场发生了巨大的变化。我们9月搞定了很多达人，所以立下了非常大的Flag，结果封号的封号、不播的不播，确实给团队带来了很大压力。
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浪潮新消费：在直面了商业世界的无序之后，你对品牌创业有了哪些更深刻的理解？
以前毕竟是在一个很舒适的环境里，团队成员都是年薪百万的小伙伴。今天你不能要求这群一起创业的伙伴像成熟的职业经理人一样工作，你需要学会如何激励、调动他们，带着大家一起往前冲。
另一个变化是，以前的品牌都很知名，谈合作特别容易，甚至别人会主动找上门来。但现在我得迈出门去寻求合作，这对一个I人来说挺难的。
在心理调试的初期，我还特地去找了个专门教销售的老师，因为我在大客户销售上很难突破。
他直接怼我说：“我觉得你根本没有做好心理准备。以前人家愿意和你聊，是因为你背景板太硬了。现在你是Nobody，人家为什么要和你聊？你有没有付出足够的意愿，有没有为此做出超出你承受范围的努力？”
然后，他跟我讲了他当年是怎么做的，相比之下，我简直就是在躺平。
但每个人的能力边界不同，很多生意体量很大的护肤品老板还在一线陪着达人吃火锅、唱K，这是咱比不来的天赋。我只能尽我所能，尽到品牌第一销售负责人的责任。
浪潮新消费：在经济下行周期中创业，你还有哪些特别的体感和思考？
Iris：我还是相信折叠的世界，事实上也确实是这样。
但你不能既要又要，如果既想要面子又想要里子，既想抓住上面的用户又想抓住下面的，就会活得非常拧巴，特别是在早期阶段。在环境不好、不确定性高的时候，你首先得把一群人服务好，不要管其他人怎么说你。
当下最大的变化，就是好像没有什么流量风口，要说哪个行业还没那么卷，也说不出来。当泡沫都被挤得差不多的时候，真正考验的就是内功。
消费品是弯下腰来捡钢蹦的生意，不是说今天想到一个很棒的点子或是有个能力很强的人，品牌就能爆。它需要你的短板不能太短，每件事都得做得扎实，这跟很多其他行业不太一样。
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