决策正影响并改变着我们生活的方方面面，最终是决策的质量决定了我们将有的结局。每个人对决策都会有一个直觉的过程，但个体之间的直觉也是有认知差距的。好的决策不仅填补了认知上的差距，还能帮助过滤掉噪音。
亚马逊从最初的一间网上书店进化到全球上最成功企业之一，这成功的背后是与其创始人兼CEO杰夫·贝佐斯的决策三原则分不开的。
上个世纪90年代初，杰夫·贝佐斯注意到了一件事。每年互联网的使用人数以2300%的速度在增长。看到这个数字的贝佐斯激动万分，立马列了一个单子，写出可能在网上售卖的20样产品清单，最终他的决定的是：卖书，因为成本够低，需求又大众化。
最初，亚马逊这家公司的发端相当不起眼，但是今天，它已经远远超出了网上书店所能包含的概念。
从事情的表面看，亚马逊一直以来坚持“客户至上”的核心价值观，从不因业绩而自满，以及，会为终局而牺牲短期的“虚荣指标”（vanity metrics）。但当我们挖掘更深一步就会发现，是他在执行上的细节处理，才让浮于表面的种种优势得以实现。
每家公司可能都想成为下一个亚马逊，也正采取与它类似的发展路径，但实际情况是，绝大多数公司并没有在恰当的时机具备最基本的决策框架。
那么，亚马逊究竟有哪三条决策准则呢？
准则一：以影响力大小作划分
每一天，我们都在做或大或小的决定，这由我们所处的环境决定。由于时间、精力等资源都具有相对有限性。所以，我们时常迫于压力作出一些非最优选择的决策。在判断某一个决策的重要性时，我们往往取决于一个随机的“时间点”。某件事相对不重要的，也不紧急，但却常常因为周遭环境要立马解决它。
贝佐斯在2015年的致股东信中所写的，世界上有两类决策：
类型1：关键任务且影响力巨大的，这类决策会影响到更重大的战略层面；
类型2：风险较低的决策，如果有必要的话，它可以推翻重来。
在亚马逊，贝佐斯把类型2的决策留给各个团队以及个体，管理高层则专注于处理类型1的决策。
绝大多数公司对于二者之间的界定可能非常模糊，因此，公司经常陷入到“应对紧迫事件而能力不足”的困境，其实，都是无法正确调配资源所导致的。
准则二：莫让流程左右着自己
贝佐斯指出，“好的流程服务于你，从而让你可以（专注）服务于客户。然而，一旦你不够警惕，流程就会成为麻烦。这样的问题对于庞大的机构来说尤其容易出现。“你时刻要拷问的，是我们拥有了一套流程，还是流程在左右着我们？”
许多被创建出来、帮助进行自动决策的流程，其实不过是模仿的结果。人们喜欢走捷径，往往是从哪里取了一个平均值，或是照着他人的套路粗糙效仿。
这种决策框架的问题在于，忽视了重要的环境因素。即便学习到了最新、最先进的学识或是技巧，不在恰当的情况下去使用也是无用功。记住，一切成功的经验都不是照搬照抄就可以复制的。魔鬼在细节里。
准则三： 在70%时让idea面世
对于大多数决策来说，过了某个点之后，信息与时间便呈现边际收益递减规律。花费的时间越多，能获取的收益反而减少。换句话说，改进固然是好的，但过度的改进就成了多余。
例如，如果你是一位创作者，你大概永远不会对自己的作品感到满意。而那些细微的改动所要耗费的大把时间和精力很可能远大于产生的收益。因此，更为明智的做法是，在你“完全准备好”之前就让它面世，不论它是一个想法也好，作品也好；然后再根据反馈来快速迭代。
“适可而止”一能让人保持在一个积极的状态，二能避免过分执着于自己的选择。
对贝佐斯和亚马逊来说，这条该停止的红线就是70%左右的被感知的信息；在此之外，他们将注意力放在了谨慎的修正上。这样做使得他们能够快速前行，同时又确保不会在过早阶段就在决策层面做太多妥协。
这正是亚马逊能够进入如此多的行业领域、又同时能站稳脚跟的原因。更少的决策时间意味着能够做更多决定，量变最终会引起质变。
记住，修正错误比迟迟未动的代价要低得多，更何况，这个世界上也不存在完美的决策。
