浪潮新消费
【建站扶持计划】 
行业的真正壁垒在于颠覆性创新
新品牌一定要围绕消费者需求不断寻找差异化机会、打磨好产品
在过去十几年的消费零售行业发展进程中，地缘套利加上本土供应链优势，成为大多数品牌复制国外成功路径，积累原始资产的不二法宝。这一点在「瑜伽裤」品类上也是如此。
lululemon在上市13年间，股价涨幅超过10倍，在运动服装品牌中仅次于耐克。这个故事吸引了一大批本土玩家入场，争相要成为“国产Lululemon”发力。
但随着品类热度兴起，增量市场惯有的各种乱象也随之而来。新概念、新术语层出不穷，像是在瑜伽裤之外，又有了鲨鱼库、芭比裤等诸多尚未验证需求真伪的细分品类。研发壁垒不高，加上过度营销，使很多运动服饰品牌卷入价格战和恶性竞争，也导致这个看似热门的赛道，佼佼者并不多。
Moly ViVi创始人李健男
在最近的《抓住品牌新的春天》系列访谈中，我们便对话科技运动服饰品牌Moly ViVi创始人李健男，我们深度探讨了国产瑜伽服品牌的当前面对的种种境况，并从产品研发、消费者沟通、平台运营等维度拆解了MOLY VIVI高速增长背后的动因。
“我们不是简单地做一条瑜伽裤，而是希望依托在功能性领域积累的深厚优势，女性运动中各种和功能性挂钩的品类都会尝试去做。”
MOLY VIVI以一条瑜伽裤切入女性运动服饰，通过产品差异化创新打造爆品，实现了创立三年品牌年销售额达4亿的突破。
“追求差异化创新，确实可能踩坑，但也存在实现颠覆式增长的机会。” 在李健男看来，行业的真正壁垒在于颠覆性创新，新品牌只有围绕消费者需求不断寻找差异化机会、打磨好产品，才能迎来属于自己的春天。而在品牌与消费者沟通、得物等渠道运营层面，他也沉淀了自己独到的方法论。
王星与李健男于2019年创立“MOLY VIVI”，依托东华大学顶尖的纺织科学技术支持，以及自身对于纺织行业技术的不断拓宽认知，品牌在过去三年保持着快速持续的增长。目前MOLY VIVI已完成 A+轮融资，22年度销售额达4亿，得物渠道全年销售增势+700%，抖音渠道全年突破1.7亿，销售增势+347%。
01、多方入局，如何在运动服饰赛道找到适合自己的市场定位
浪潮新消费：首先请李总介绍一下自己的从业经历。
李健男：大家好，我是MOLY VIVI的创始人李健男，我2013年从东华大学研究生毕业，是个连续创业者，从2014年开始做纺织相关，先开了一家To B公司，2019年创建MOLY VIVI品牌。
浪潮新消费：和其他创业者相比，你的优势可能是在供应链里面待了很长时间，读的专业是纺织，后来学以致用进入行业里面，从2014年创业到2019年正式做品牌，有多年的深厚积累。你在做供应链的时候主要做了哪些不一样的事情？
李健男：我2014年以前做的事情很杂，赚了一点小钱。2014年在东华大学余燕平老师的指导下，他提出未来中国高性能纺织品可以替代国外高性能纺织品的趋势，所以当时我开始做高性能纺织品的外贸。
但那时候我不是特别了解外贸，但在大学时是个活跃分子，做过学生会主席，旱地冰球球队队长，那时候主要做了两件事，第一件是完成了外贸的从零到一，第二件是完成了纺织基础知识和供应链的从零到一。
当时我在论坛看到一篇文章，叫《老鸟之路》，讲的是你如何通过用谷歌开发客户，从一个外贸新鸟变成老鸟。
我把那篇文章看了三天三夜，基本是睡了几个小时以后再起来接着看，反复看了很久，最后掌握了如何通过谷歌去开发和分析客户，比如CEO是谁、采购是谁，如何写开发信，然后收到了客户的邮件回复，终于完成了外贸的从零到一。
那个客户现在是我最大的客户，每年给我贡献几千万销售额。我第一次见他的时候特别狼狈，因为当天要见他，前一天才让工厂把样品给我寄过来，工厂怎么和我讲的，我就原封不动讲给了客户。
完成了外贸和纺织的从零到一，让我养成了从纱线端到成品端一步步击穿供应链的能力。
我从那时候开始一步步做供应链，当时余老师带我们去工厂，分享了很多纺织相关的认知，我才能快速组织起功能性纺织品的供应链。
我开始做的是防刀割防火一类的装备，比较难做，客户是军警和工人需要手部防护的大工厂，产品做不好人家手可能就断了，所以对于纺织的基础知识要求非常高，这也让我沉淀了在这块的核心能力。
浪潮新消费：外贸对应的是销售能力，供应链是后端储备，我们从零到一分别做到了多大的量？
李健男：我现在这家外贸公司2014年开始做到现在，每年可以做2000-3000万美金。
同时因为我们做的产品偏高端，都是防切割五级或八级的高标准手套，中美脱钩等对我们影响不大，管理的供应链不太多，目前核心供应链有5-8家。
浪潮新消费：在已经有业务跑出来的情况下，为什么想要尝试自己下场做品牌？
李健男：主要是基于三点：
首先每个人都有一个品牌梦，做品牌是更高阶的生意模式。
其次东华大学曾经诞生出太平鸟等很多优秀品牌，但真正通过纺织走出去的并不多。我其实一直有个小梦想，就是纺织人要做一个自己的品牌。
第三确实也看到了行业的契机和机会，当时国外有耐克、阿迪，国内有李宁、安踏对标，但国外有lululemon，中国还没有一个可以与之对标的品牌。
我们觉得从历史的角度来讲，国内诞生和lululemon对标的品牌一定是必然，这个品牌可能不是MOLY VIVI，但一定会诞生在中国，并且机会非常大。
浪潮新消费：除了看到新的消费趋势以外，MOLY VIVI还看到了哪些微观层次的可能？
李健男：我们做了蛮多的分析，首先是运动人群，中国和美国运动人群的差距非常大，大约差5-8倍，所以中国运动人群有很大的增长潜力。
其次，我们当时思考一个问题，为什么李宁、耐克、阿迪这么多品牌都是以男性为视角？因为运动人群仍然以男性为主。
但随着瑜珈等运动的崛起和女性健身意识的提升，女性运动占比越来越高，乐刻的女性会员数量已经超过男性了。
但能满足女性运动需求的品牌其实很少，除了lululemon基本没有其他品牌，所以这是个非常大的蓝海机会。
而且我本人做纺织材料出身，没有设计经验，所以我如果要做品牌，一定首先选择纺织相关赛道，也就是服装，而且要选和功能性强相关的行业。
除了我之前做的劳动防护、防火、防刀割以外，与功能性最相关的赛道只剩下运动了，因为只有运动才会讲吸湿排汗、速干这样一些特性。
基于以上几点，我最后聚焦了女性运动这个赛道，创立了MOLY VIVI品牌。
浪潮新消费：从2021年3月到2022年4月这一年时间里，至少有16家国内运动品牌拿到了融资，其中10家是完全新兴企业，其中超过一半是以瑜珈裤为卖点切入市场。瑜珈裤市场能支撑得起这么多品牌入场吗？它的天花板在哪里？
李健男：我觉得可以参照男性运动市场，男性运动品牌有很多，比如李宁、耐克、安踏、特步、361度、迪桑特、FILA、始祖鸟等等，这些都是以男性运动为出发点出发的品牌。
如果男性运动市场有这么大的话，那么按照人群1：1的角度，女性运动市场肯定会是一个巨大的市场，而且绝对可以容纳多个品牌共同发展，而且每个品牌都会有自己的特性。
瑜珈裤只是女性运动的一个代表品类，男士不会穿瑜珈裤，很多时候大家对女性运动的认知是bra和leggings，但女性运动不只有这两个品类，还有很多其他产品线，女性运动赛道其实是非常大的。
我们也不只是简单地做一瑜伽裤，而是希望依托我们在功能性领域里面积累的深厚优势，女性运动里面各种和功能性挂钩的品类都会尝试去做。
浪潮新消费：为什么会选择先从瑜珈裤开始做起？
李健男：首先，leggings和bra是女性运动的代表品类，它一定是女性运动的专用产品，而防晒衣、T恤、冲锋衣这些产品女性运动的属性没那么强，所以以一条leggings作为切入点，可以把我的身份牌打得很明确。
其次，我们会对各种品类进行评级，最终发现瑜伽裤是个A类品类，因为这个赛道很广，人们购买频次也很高，有可能在这里面打造出爆品。
但T恤就不太具备这种特性，因为T恤千人千面，每个人的风格都不太一样，而leggings相对比较集中，比如大家都穿黑色、灰色等等，所以我们作为一个新品牌，通过leggings来发声是最好的。
第三，lululemon创始人写过一本书，叫做《小黑弹力裤》，它也是从一条leggings起家的，这也更加验证了这个品类适合切入点打入女性运动赛道。
浪潮新消费：在早期市场环境中，我们和别人差异化竞争的优势在哪里？
李健男：主要有两方面。一方面我有纺织专业背景，学材料出身，所以可能和一些设计出身的人做品牌的思路不太一样，我会更注重材料端的研发、供应链源头端的整合。
比如我们做一款产品，不会只通过摸摸料子软不软、舒不舒服就判定要不要用这个料子，而是更多会思考用什么工艺制成面料，制成面料之后用什么方式来做产品。
因为如果一块料子柔软舒适，那么纱线、制造工艺、后整理方式等一系列因素都可能影响材料的手感，我们希望能通过全方位整合做出想要的产品。
这样可以避免掉很多问题，比如有的材料柔软不起球，而有的材料柔软起球，我们可以从更深层次的角度对产品进行优化。
一般的品牌可能会先找设计师出一个版，再想产品要解决什么问题，剩下的直接打包交给供应链，让供应链做OEM就可以了，但我们的思维是首先想好如何处理材料让它发挥最佳性能。
浪潮新消费：但市场上有一种不同的声音，就是认为新锐品牌在早期没必要在供应链上做的很重，因为依托国内丰富完整的供应链生态，大部分问题可以直接打包解决。你如何看待这种路径和你们自己的做法？
李健男：我觉得这要看具体阶段。为什么有些品牌能够跨越周期，而有的不能？因为当市场存在流量红利的时候，垃圾都能卖得掉，但是一旦红利消失，产品本身好不好会更加清晰可见。
我觉得还是打磨好自己的产品会比较踏实，这样可以避免风口退去后，自己产品因为不够好导致品牌流失掉，那是很可惜的。
我们做产品不会像别人一样随便做完就投向市场，一定首先会把产品做好。从营销的角度来讲，真正好的营销一定不是水上浇油，而是火上浇油。
为什么现在很多人做营销推广觉得市场越来越不好干了？因为很多时候大家做投放都是水上浇油，把自认为OK的产品强行推给消费者，但现在消费者是很理性的，很多东西自己能判断清楚。
真正好的营销一定是产品本身就具备成为爆款的可能，在真正经过市场验证之后，你再给它加一把火，这个产品才有可能被引爆，品牌才能有正向的ROI。
浪潮新消费：基于这种供应链积累，我们在需求洞察、产品研发和营销推广等方面和其他人有什么差异化？
李健男：拿lululemon来讲，如果去参加行业展会，十个摊位里可能有八个都说是lululemon的代工厂，但lululemon的leggings手感就是和别人家的不一样。
lululemon每一根原丝都是定制的，市面上的普通长丝可能有一根手指粗，常规做法是分成100份，但lululemon对于同样一根手指粗的丝，可能会分成105份。
所以它的纱线是非常规的，用市面上的常规纱线，永远达不到lululemon的手感，要么更软没它有型，要么更硬不如它舒适。
而这种差别没有深入认知是感知不到的，只有对于供应链端有足够深入的了解，你才有可能知己知彼打败对方。
这种国际化的品牌市值几千亿，绝对不是随便找个加工厂把产品加工出来，就能做到的。
如果一开始我们没有这种精神来对标它做产品，那只能吃到一小部分流量红利，但可能很快就退场了，因为你没有与之匹配的能力。
它之所以做得好，自然是因为有自身的核心竞争力，我们既然要做一个品牌，就要做好长线战斗的准备，后面才有可能打胜仗，否则就会昙花一现，只是吃到了女性运动赛道的红利，但很快会被淘汰掉。
这里面的核心是我们对于供应链的认知处于什么层次，如果你只把供应链当成问题解决方案的供应商，那么最后做出来的产品总会比别人差一点，因为工厂一定会用最常规的方式来解决问题。
举个更生活化的例子，如果我们去工厂，会发现工厂往往更追求规模化生产，比如要做一件衣服，一定会用最常规的原材料和设备帮你做。
当你提出定制化需求的时候，工厂其实往往是很头疼的，因为他会想这个东西到底有没有量，如果没有量我帮你研发之后就亏本了。
而且新品研发完之后，从制造到染色各个环节都可能出现新的问题，这都是工厂需要花更多时间和精力解决的事情，没有工厂愿意做这些。
定制一定要付出更大的代价，比如我们自己找工厂做定制，工厂往往会说这是哪个牌子常规在用的，我有多少备货，用这个料子做就可以了。
但如果你稍微调整一下，或许可以做得更好，这时候很多品牌并不知道这些问题，可能就妥协了，但如果你知道这里面的问题，就完全可以给消费者更好的答案。
这里面的关键在于品牌可能无法保证给到工厂足够的量，让它有动力为你改进生产工艺，这时候品牌可以通过多给工厂付一点钱、多找几家工厂谈等方式让他帮你做这件事。
我自己创业过程中也是多次得到工厂的扶持，只做几百打手套、几百条裤子的时候工厂就愿意扶持我，这需要和工厂去沟通，可能得多付出一点代价。
这些困难总归都是可以克服的，关键在于你最在意的点是什么，是快速将产品推向市场还是把产品做好再推向市场，两个不同的出发点会导致最终结果完全不同。
浪潮新消费：MOLY VIVI现在做一款产品需要的时间，和其他竞品有明显差别吗？
李健男：要看具体产品。
纺织是个极难创新的行业，已经过了创新大爆发的时代，发明一种新的腈纶、涤纶或氨纶基本是个不太可能的事情。
纺织讲究的更多是微创新，这取决于不同的产品和品类。比如我在后整理阶段加了一个防泼水或抗菌，那么这个开发周期并不会和别人有很大差距。
但如果我要做技术攻坚克难，做一种很先进的纱线技术，那么可能光前期投入时间都要到半年以上甚至1-2年。
浪潮新消费：我们有没有因为太执着于产品技术攻坚克难，导致前期市场占有率表现不那么理想？
李健男：有时候确实会有点执拗，其实纺织并不一定每个产品都要自己研发，有时候也有一些新材料的应用。
比如我们第一年做防晒衣的时候，当时在想市面上都是披肩式的防晒衣，那自己能不能做成不一样的防晒衣
我们第二年就接着思考，觉得还是不能做成和市面上一样的，坚持搞创新，最后第一个推出了原纱型防晒衣，打爆了品牌。（备注：原纱型防晒衣有别于防晒涂层和防晒助剂填充的传统防晒衣，它是通过空间立体编织创新突破实现光学散射，达成更高效率的防晒技术，能做到upf200+，水洗50次以上防晒指数不受影响。）
今年所有品牌都在讲原纱型防晒，这个概念是我们最先讲的，去年推出之后光防晒产品就卖了100多万件。
所以产品研发有耽误我的时候，但也有得益于这种思考模式，最终给品牌带来颠覆式增长的时候。
如果我一味去copy别人，别人做什么样的防晒衣我就做什么样，我可能也能卖得好，但只能中规中矩，不会出圈。
02、面料上的科技含量，如何与消费者有效沟通？
浪潮新消费：品牌企业可能擅长产品研发，但不擅长和消费者沟通。如何用消费者能感知到的方式，让他觉得自己买的产品物超所值？怎么跨越消费者沟通的落差与鸿沟？
李健男：我们一直在和消费者沟通，也有很多私域群体。泰维克防晒衣是我们2020年的案例，后来我们慢慢总结了很多经典的思路和想法。
什么是真正和消费者沟通？怎样才算真正以用户为中心？这个点其实非常重要。
举个例子，比如不同消费者对于软不软、弹不弹的认知是不一样的，这时候我们就需要更多和消费者沟通，让他理解我说的软和弹到底是到什么程度，这需要颗粒度很细地和消费者沟通。
再比如衣服洗水会掉色这件事，国家其实在这方面有很明确的标准，比如水洗三级、四级、五级。
我们原来也是做到四级或五级就发给消费者，但消费者水洗之后会说这个衣服有问题，会褪色。
我们觉得这不可能，产品是完全高于国家标准的，为什么会褪色呢？
后来我们发现，消费者其实根本不管三级、四级、五级这些标准，只在乎把衣服丢到盆里，洗完之后水是黑的还是白的，这样判断它掉不掉色。
而只有你站在消费者角度思考，才能看到这个问题。所以我们现在没有参考任何国家或国际标准，就是用最原始的方式让工厂把面料寄过来。
我们办公室里全是盆，不同批次的面料寄过来后就直接洗，看它到底会不会褪色。所以我们和消费者沟通，最重要的一点就是从消费者的角度思考问题。
另外作为创始人，千万不能自嗨，工科类创始人很容易会陷入自嗨，我发现了新材料、搞到了新技术，觉得特别好，但你自己觉得好并不代表消费者觉得好，一定要多和消费者沟通。
曾经我也被教育过一次，真正让我改变也是这个例子。当时我拿了一个涤纶磨毛材料和腈纶磨毛材料，从纺织专业角度来讲，腈纶的回潮率高，手感和柔软度一定更好。
我就让办公室的设计师小姑娘去体验，结果十个人里有八个人选了那款涤纶面料，
这两者的价格差是很大的，腈纶材料明显更贵，涤纶更便宜一点，但是消费者居然不约而同地选了涤纶面料，觉得涤纶面料更柔软。
那一次才让我真正意识到，不能太极端地站在材料角度思考产品，而要更多和消费者沟通。
现在我们所有产品上新之前都有内测和公测环节，通过和消费者充分沟通，了解产品是不是消费者想要的款。
这其实是做品牌的老板很容易犯的错误，为什么有时候你发明了一个产品推向市场取得了成功，再推第二款、第三款产品就不行了呢？
我觉得可能是因为第一款产品无论是靠创始人的运气还是巧思妙想，最终把产品做成了，但后面的产品可能陷入到了创始人的自我感觉良好之中，最后导致品牌和市场脱节。
所以产品做完之后一定要多从消费者的角度思考，有些成本完全没必要加上去，消费者可能根本不care这个东西。
浪潮新消费：我们在做市场沟通的时候，如何用消费者能够理解的方式和他沟通产品到底有多好？
以淘宝为例，详情页里面可能会写很多行业黑话和科技术语，让人不明觉厉，但实际拿到手后可能会发现也不过如此，消费者会产生心理落差，怎么解决这个问题？
李健男：我觉得消费者比较简单，只相信自己能够看得见、摸得着的东西。
这个问题是品牌圈普遍存在的乱象，大家乱堆卖点，今天讲这个明天讲那个，但消费者看到完全不懂是什么东西，感觉和平时买的东西也没有什么差别。
因为现在市场太卷了，没有几个卖点，这个东西投向市场消费者可能没有任何购买欲望。
我觉得要解决这个问题主要有两点：
第一是修炼好内功。
比如你说这个材料手感好，消费者很难感知到，这时候可以通过单向导湿等一些可视化技术，让消费者从视觉上感知到。
为什么lululemon卖得好？因为它说我的leggings有黄油般的触感，这是可以感受到的。
所以品牌要在这种看得见、摸得着的卖点上下功夫，让消费者能切实感受到产品卖点和自己想象是匹配的。
第二，多和自己的原点人群沟通。
有些卖点的话确实是有点深奥的，这种情况下你要多和自己的原点人群沟通，和消费者形成更强的链接。
浪潮新消费：以刚刚那个让你印象深刻的评论为例，经历挫折后，在我们做新一代防晒衣沟通的时候，会怎么强调防晒衣很轻、面料技术很好？
李健男：后来那款产品被我们放弃了，消费者之所以提出这样的诉求，就是因为你的材料不足以表达出那种高级感。
我们后来重新对消费者做了调研，最后放弃了杜邦纸的防晒产品线，因为确实违背了消费者意愿，不太符合消费者需求。
但当我们再做防晒衣的时候，就知道消费者其实并不特别在意防晒衣本身轻不轻，而是对透气性、挺括感、防晒指数这些点的认知性更强。
所以我们又在这些材料上下了功夫，最终才推出最新的爆款防晒衣。
浪潮新消费：回到瑜珈裤产品，市场上比较高的价位是500-700元，MOLY VIVI不少产品是在100-250元之间，如何考虑价格带的选择？
李健男：我们只有少数几款SKU在100-250元价格带，85%以上的SKU价格带在200-300元甚至400-500元，不同的价格带MOLY VIVI都有布局。
我们希望把100多块钱的产品定位成入门款，可以理解成试用装，让消费者以最快效率体验到MOLY VIVI的产品。
同时MOLY VIVI也有很多进阶产品，应用了一些新材料、做了品质升级和研发创新，我们线下销售95%以上都是进阶产品。
因为消费者通过入门级产品了解MOLY VIVI以后，在线下会更体验式地购买进阶版产品。
另外线上和线下的逻辑也不太一样，线上消费者购物对性价比非常敏感，所以我们在线上对极致单品进行流量快速放大是最高效的；
而线下是体验式购物，对于产品的要求和线上不太一样，这也是为什么lululemon有线上专供款，也是为了做成入门款，让消费者以最轻松的方式体验到产品。
浪潮新消费：这里面有个问题，有些消费者可能在线上通过推送看到这样一款产品并尝试购买了，但他在购买入门款之后，再想继续体验进阶款，在线上渠道不一定能想起来MOLY VIVI。
李健男：这是有可能的，有一部分消费者肯定会想不起MOLY VIVI，但也有一部分消费者能想起来。
这涉及到什么人是你的客群的问题，有些消费者购买MOLY VIVI并不是因为MOLY VIVI这个品牌，可能他只是因为在某个大主播那里正好看到这个产品，所以选择购买。
但也有些人就是出于喜欢MOLY VIVI这个牌子，买过MOLY VIVI的衣服，认可MOLY VIVI。
所以不同客群的情况不一样，对于我们来说关键是要抓住每一次消费者的购物体验，扩大因为MOLY VIVI而买MOLY VIVI的人群。
浪潮新消费：做成极致性价比入门款产品的前提是大众需求足够丰富，并且使用场景要足够多元、频次足够高。
瑜伽裤兼具功能性和装饰性，大家可能觉得它的功能性没有那么重要，只要好看就可以接受。这会不会弱化我们面料科技性强的优势？
李健男：还是要回归女性运动角度看这个问题，女性运动本来就分专业线和穿搭线。
专业线就是大家购买产品用来专门练瑜珈，对每次瑜珈体验的要求非常极致，但根据市场调研数据，女性运动产品的穿搭属性其实已经远远大于专业属性。
我们现在做线下也看到一个很有趣的现象，就是很多传统女装品牌都在撤柜，但我们进入线下很受大家欢迎。
因为运动类已经成为女性很常规的穿搭方式，而且很大程度上也在替代传统女装穿搭，很多人就喜欢穿得运动风一点，显得很干练、有运动感。
而且还有个好处是穿运动服让运动变成了随时可以做的事情，不需要换装备，很方便自如。
所以MOLY VIVI在这块不仅不是挑战，更是利好，因为我们本来就有专业线的运动产品，而入门级产品偏穿搭向和日常化。
而且很多人买了瑜珈裤也并没有去练瑜珈，可能只是当成日常的打底穿搭，很多人买运动bra也不是为了运动，而是为了舒适和好看，代替传统bra。
我们的设计也有独到之处，我们并不是只重材料不重设计，材料端和穿搭属性并不冲突。
首先在设计端，中国女性和欧美女性的身材状况不一样，消费者很关注的问题是它能不能收腹提臀、显出小蛮腰等等，消费者不仅需要穿着舒服还要美。
女性运动赛道讲究的更多是版型和工艺设计，关键在于能不能把人的身材包容好。
MOLY VIVI的每一款设计都要打的点就是穿得舒服的同时也要穿得美，所以我们才会有人鱼线系列，可以让腰身显得更细，防晒衣做成中长款而不是披肩款，可以更好地修饰身材。
我们的bra也会找很多人试穿，看能不能达到收副乳、美背的效果，这都是在设计端做的努力，MOLY VIVI在设计上有自己的独门思考。
而在材料端，我们的优势也没有弱化，穿得美的基础前提是穿着舒适。
MOLY VIVI很多时候没有特意强调专业性的运动功能，而是更加强调偏日常的属性，比如我们的single knit技术，又具备梭织的挺括感，又有针织面料的弹性和透气性。
人在运动的时候一般处于低汗或中汗状态，这时候运动服能不能把你的汗迅速导掉，让你保持比较舒适的状态很重要，从纺织角度叫做热湿舒适性，这就需要依靠纺织材料来解决。
所以穿得舒适一定需要纺织材料来支撑，穿得美也需要纺织材料的很多技术，所以两者并不冲突。
浪潮新消费：最近市场上冒出了鲨鱼裤等很多奇奇怪怪的品类，这个现象是未来会被市场淘汰掉还是会长期存在呢？
李健男：我觉得这个现象一定会长期存在，因为这个赛道有很多模糊的点。
瑜珈裤和打底裤的边界就很模糊，鲨鱼裤、芭比裤这些东西绝大多数人都当成有一定收腹提臀功能的打底裤来穿，所以一定会有各种迭代，可能今年鲨鱼裤比较火，明年芭比裤比较火。
很多人买瑜珈裤也是为了打底裤的属性，瑜珈裤并不是个很蓝海的竞争市场，要么做得没那么好，拿出来和普通打底裤区分不大，要么就要做得很专业。
所以MOLY VIVI也是看到了这个点，没有在一条裤子上和大家卷来卷去，更多是从女性运动赛道角度扩充品类。
leggings只是我们的一个品类而已，而且MOLY VIVI的leggings有针对跳绳跳操的、针对日常裸感和做瑜珈的，也有针对高汗状态的小气泡系列等等。
浪潮新消费：刚刚聊到市场选择和洞察的时候，你提到希望以瑜珈裤作为切入赛道，延伸到女性运动品类当中。我们做到什么阶段的时候会觉得自己可以尝试一些新的东西？
李健男：我们2019年以瑜珈裤切入市场，第一年就卖了50万条，2020年卖了100多万条，而且在2020-2021年一直是瑜珈运动健身裤类目的天猫第一名。
那时候我们就意识到只有一条裤子，SKU非常少，无法撑起女性运动的大盘，所以我们就开始在布局一些全新的女性品类。
比如秋冬加绒火山裤，火山裤一度成为我们的神裤，去年冬天交出了近百万件的答卷。
我们leggings这个品类做得一直非常好，但瑜珈裤和打底裤其实是有点分不清楚的，而且悬浮裤、芭比裤、鲨鱼裤等各种裤子做得越来越多。
我们并不是要成为一个瑜珈裤品牌，而是要成为女性运动品牌，所以我们在2021年就开始布局各种符合MOLY VIVI品牌发展方向的品类，做了很多尝试。
对于品牌来讲，可能有些品类一上来卖得很好，靠一款极致单品，然后很多品牌迅速进来做这个品类。
这时候你已经靠这个小的类目立住了赛道的心智，未来更多要做的其实是探索赛道的边界，形成足够强的品牌心智，否则你就不是女性运动品牌了。
所以如果你已经有好的单品跑出来，这时候更多的是要走出去，把品类扩出去，这一点非常重要，MOLY VIVI也得益于这些扩充。
浪潮新消费：行业老大哥也遇到过这个问题，lululemon除了瑜珈裤之外也在做女鞋、运动服，但从数据来看好像做得并不好。
李健男：我们在品类上做了很多的补充，做得好与不好不能单纯以产品销量来评判，每个品类在品牌中都有独立存在的意义。
有的品类就是赛道够大，产品也比较集中，这时候就需要打造成极致单品，做到百万件以上，帮助品牌快速触达消费者。
但有些品类天生就做不到那么大体量，但你作为一个运动品牌是需要这个品类的，它会给你支撑起品牌另外一部分人群的价值。
不同品类有不同的特点，对于品牌来说肯定是都要扩充进来。
Lululemon扩了这么多品类，可能有一些不成功，但我相信肯定也有一些是成功的。
它在中国一年做这么多亿销售额，光凭一条leggings肯定做不到，leggings只是让它成为行业老大哥的一个点而已，真正让它迅速扩量的还有女装、bra等其他品类。
所以品类在关键时候还是要扩，问题是哪步棋怎么走。
03、抖音、得物等不同渠道，背后的增量来源于哪里?
浪潮新消费：MOLY VIVI线上增速比较亮眼，从一开始小红书起盘冷启动之后，流量承接到淘宝、抖音和得物，中间这些环节证明我们线上模型其实可以形成闭环。这个闭环是怎么做的？
李健男：我觉得这里面的关键是要拥抱红利，几年前淘宝该干的时候肯定要干，不干肯定不行。
两三年前完美日记全民皆兵，连财务前台都在对接小红书达人，你那时候不做小红书不就out了嘛，这两年不做抖音又怎么行呢？
作为品牌一定要能找到并驾驭流量，这两点都很难。
首先找到流量就很难，有时候人会陷入固有的惯性思维中，可能不知道流量在哪儿，找到流量是个本事，当然也有一定的运气因素。
找到流量之后，还要能驾驭流量。我们刚开始做抖音的时候，前三个月都在亏钱，那个时候也不知道和谁合作、怎么直播，用什么直播方式、卖什么产品都是问题。
所以能够驾驭住流量也非常重要，我们主要得益于每次都找到了相应的流量，并驾驭住了流量。
我是一个连续创业者，从做企业到现在生死时刻已经经历过很多次了，做品牌更是如此，但人比较乐观，遇到问题都是关关难过关关过的心态，所以我可以及时拥抱线上渠道的变化。
这里面可能并没有什么所谓的闭环，假如明天抖音突然关了，我的销量肯定要跌一大半，这时候我就要想流量在哪儿，接下来要怎么干。
总之，我们一定要在品牌能真正驾驭的平台形成销量闭环，这个平台上购买MOLY VIVI产品的客人占比越高，就越应该抓住这个平台，驾驭住它并形成闭环。
浪潮新消费：如何判断为品牌打基础和做增量的平台？
李健男：还是要看品牌对平台的驾驭能力。
对于我们来说，天猫、抖音自播、小红书、得物、私域都是重要战场，每一个都必须抓住，任何一个平台抓不住都会丧失一部分人群和生意机会。
为什么我把抖音自播单独拎出来了？因为直播就和你十年前做天猫淘宝一样，未来抖音直播能力会决定你的电商能力。
现在我们的直播都是自己团队在做，当然也会有一些合作商，但也在培养自己的团队能力。
在战略上未来几年我们会非常重视线下，现在MOLY VIVI有7-8家店，接下来每个月会开2-3家，很快会到15家，今年预计能可视化的应该有30家，明年开到100多家，到时候我们就成为了中国女性运动赛道线下门店最多的品牌。
线下是我一定要重点抓的，因为线下客人是经过销售人员充分种草、体验了我的产品并认可MOLY VIVI品牌才花钱购买的。
在线下品牌有很强的主动权，当我有500家甚至1000家门店的时候，想推一个产品只需要每家线下店给一个主展位，就能把它呈现在大量消费者面前，并和消费者充分沟通。
我们现在的门店基本都是直营，未来希望把线下店打造成很赚钱的模型之后，再开放加盟进来。
因为我要保证加盟商的最大胜率，要么不开放，要么要保证开放后必须能赚钱，如果人家加盟进来亏钱了，那你在这个圈子也没法混了。所以我们前100家一定是直营，但后面要开放加盟，前提是这100家的模型打得通。
我们现在在各种城市都在测试模型，跑通之后MOLY VIVI会迎来指数级的大爆发，其实在这种渠道形成闭环会更重要，因为自己把握得住。
浪潮新消费：得物并不是消费品牌此前的主流销售渠道，但MOLY VIVI在这个平台上做到了700%增速，是非常亮眼的成绩。MOLY VIVI入局得物平台做了哪些关键动作？
李健男：进入一个新平台之前，首先要判断这个平台适不适合自己。
我们在进入得物之前有判断过，MOLY VIVI的主力人群是18-35岁，其中18-25岁年轻人是我们更加主力的人群。
而得物平台的Z世代人群占比70%以上，和我们的人群画像非常匹配，所以便决定入驻这个平台。
入驻之后就要搞清楚平台的规则和机制。我们在得物切入的是女性运动赛道，除了我们和几个竞品以外没有太多品牌，所以我们做到第一是相对容易的，而且做到第一之后可以拿到更多平台福利和资源。
可能在很多人的认知里面得物还不是主流平台，其实得物每年销售额非常惊人，我们做到第一名之后，也拿到了得物很多的优惠政策和福利机制。
搞清楚规则和机制以后，接下来就是深耕平台的运营方式。
得物的逻辑和小红书很像，也是靠穿搭精选带来流量，所以需要你做很多的穿搭精选，然后去和达人合作，做内容导向的销售。
这样一套组合拳做下来之后，我们自然就在得物平台实现了很高增长
而且得物有个很有意思的点，就是鞋子卖得好，除了男生买鞋，女生也会给男朋友买鞋。
所以得物有很多女性用户，虽然占比没有那么高，但这些女性用户也有运动类产品需求，再加上我们产品性价比做得很高，非常适合这类人群，所在增长潜力也很大。
总而言之，大家要选好平台并深耕，不要随便判断一个平台行不行，可能你以为这个平台很小，但销售额大得超乎想象。
浪潮新消费：在众多流量渠道中，MOLY VIVI是怎么强化品牌心智？未来三年怎么规划？
李健男：建立品牌心智是个长久过程，品牌在发展过程中一定会有战略调整，做品牌心智最重要的是和自己的原点人群沟通好。
我们经常会组织私域用户参加线下瑜珈、普拉提、骑行等各种活动，也经常和消费者进行深入交流。
品牌心智需要通过场景化的方式建立，要通过一些能和消费者深入交流的渠道保持沟通，比如线下场景人货场高度统一，非常适合沟通和建立品牌心智，而线上就缺乏场景和消费者沟通，
总之心是要一个个拉拢的，消费者心智也要一个个建立起来，这是个长久过程，不是说砸了很多钱在分众上、花了很多钱做推广品牌心智就形成了。
很多时候品牌投放的影响，只是一周甚至一天内让你销售额有所增长，但过了这周就没了，要充分意识到这里面的长周期投入。
未来三年，MOLY VIVI在产品、营销和渠道上都有具体的规划。我们希望产品方面要做得更有壁垒、能让消费记住产品的特色。
消费者在买的时候可能都不知道这是什么品牌，但使用之后觉得确实很好，知道了是MOLY VIVI的产品，这就是建立品牌心智的过程。
在渠道方面，品牌心智要从年轻人群抓起，所以我们会从得物平台开始，并与各种平台通力合作。营销方面也一样，要把品牌一个个小的case做出去，让品牌能够立得住。
这里面很重要的一点是，品牌活得越久，品牌心智就越强。所以我们会先好好做到五亿销售额，让品牌能够活下去且活得好，这比任何其他事情都重要。
郭德纲老师有句话说得非常好，就是“卖座的相声不一定是好相声，但不卖座的相声一定不是好相声”。
既要卖座又能把相声说好，这件事其实挺难，我觉得需要慢慢来，先让自己活得足够长久，再从一件件小事做起，自然而然地形成品牌心智。
最后总结下来，我觉得其实做品牌挺难的，原来一直在做To B，后来开始做品牌，才发现做品牌对于综合素质的要求非常高。
原来做外贸考验的只是销售能力和供应链认知，但做品牌要懂产品、又要懂营销，还要懂渠道
对于品牌方来说这是现实，只能自己多下内功。所以希望大家一起加油，不管MOLY VIVI能不能成为中国的lululemon，我相信总有品牌能成为中国的lululemon。
