深响
【建站扶持计划】 
万万没想到，在一片“生意太难做”的哀鸣声中，还有人能以大比分反转、增长、突围。
瑞幸咖啡，财务造假风波后跌入谷底，关店闭店，声名狼藉。但就像你们看到的，瑞幸又起死回生了，而且是在整个消费赛道遭遇需求调整、估值倒挂的这两年——瑞幸2021年总收入几乎翻倍、门店数超过了星巴克。
SHEIN，在Zara、HM等巨头林立的快时尚领域杀出了一条血路，以火箭般的速度增长，一跃成为估值千亿美金独角兽。即使是在疫情困扰全球的2020年，它的销售额也达到了100亿美元。
一个是绝地求生，一个是火海突围，深挖英雄故事，你会发现这些企业都抓住了商业最根本的逻辑：以客户为中心。
工业化时代，企业把产品卖出去，但并不知道产品到底卖给了谁，客户对产品有什么反馈；互联网、电商普及之后，企业知道产品被卖给谁、有了大致的用户画像，但离“走进用户的内心、时刻洞察用户所想所需”还是相去甚远。工具的进化、私域的出现，让企业第一次有了低成本大批量接触和服务用户的机会，让企业能够在充满不确定的大环境中抓住用户、迭代自己、弯道超车。
在近日与企业微信的直播对谈中，北大陈春花教授也指出了不确定时代下潜藏的机会：“对于企业来说，有了数字化的帮助，产品卖给了谁、谁在使用它、使用感受如何都更容易被洞察，企业可以更加贴近客户，从以产品为中心转向以客户为中心”。“外部环境的不确定性是当下企业的一个巨大挑战，观察优秀的企业，我们发现他们往往是从企业自身组织能力出发，通常为敏捷型组织。”
谁才是“上帝”？
“企业之所以容易以产品或领导为中心，在于那就是他最直接触达的东西。提升触达客户的能力是数字化转型中一个非常难的地方，如果不能有效触达客户，他们就很难以客户为中心。”陈春花说。
那怎么做才能有效触达客户，以客户为中心呢？
瑞幸在遭遇一连串“暴击”后，首先做的事情就是建立以客户为中心的运营方式。据瑞幸咖啡首席增长官杨飞回忆，当时瑞幸关了一些门店、走了一些员工，预算很紧张，但到处都是要解决的问题。
他们做出了一个现在回过头来看绝对正确的决定——不管怎样，一定要把用户留下来，越是有挑战、越要和用户在一起。这和乐视当年崩盘时刻的选择大相径庭，彼时贾跃亭忙于找钱，今天融创明天恒大，团队也无心放在用户上，以至于乐视电视、乐视手机这些明明在当时已经杀出一片天地的业务快速萎缩。
而瑞幸选择的是抓紧用户，尽可能地连接用户、留存用户。2020年4月，瑞幸开始用企业微信来服务用户、管理自己。三个月时间，瑞幸咖啡全国门店通过企业微信连接了180万用户，其中110万用户加入了9100多个围绕门店组建的用户社群。
但这只是万里长征的第一步，有机会和用户第一次“约会”并不意味着用户马上就会爱上你，对你死心塌地。
杨飞在这方面深有体会，他认为留住用户的核心在于，“理解用户，不骚扰用户，而是把好产品和个性化服务推到用户手边。”
所以我们看到，瑞幸把用户加为好友之后，第一件事是把客户分类，记录他们的口味喜好、所在城市等，在华南还是东北？喜欢美式还是拿铁？这样，用户就会在合适的时机收到恰好符合口味的饮品推荐。
去年10月的一天，国内有78个城市一反常态地出现高温天气，于是瑞幸针对这些城市的客户推荐了解热的冰饮杨枝甘露，但在其他凉爽的城市推荐的则是具有秋季特色的丝绒拿铁。
瑞幸还关注到用户喜欢在下雨天和同事朋友拼单叫咖啡外卖。所以如果你所在的城市下雨了，你大概率会收到瑞幸赠送的“雨天券”，以优惠的价格购买多杯咖啡，还少花一笔配送费。
不难发现，瑞幸和用户的交流频率并不是狂轰滥炸式的“物料群发”，而是克制地、个性化地去“沟通”。
这背后一方面是企业微信的标签功能和推送能力，也就是根据用户过往的消费记录分析出用户的喜好，再根据喜好来赠送福利、推荐新品。比如你特别喜欢喝甜的，点的每一杯都是特调，那瑞幸绝不会给你推荐“没味儿”的美式。
另一方面则是企业微信的开放生态。瑞幸之所以能根据天气快速为用户推荐适合的饮品，是因为公司总部在企业微信上接入了第三方天气系统，能够自动执行不同的营销策略，不仅能在站外自动切换符合天气的推送文案，也能在站内根据实际情况投放限时优惠券。
这就是真正的借助数字化的力量，“以客户为中心”，让用户当上帝。
在瑞幸启用企业微信两年后，其企业微信用户数从180万增加到了近2000万。在启动“一对一”推荐后，瑞幸不仅把拉黑率控制在千分之三，还把复购率提升了30%。
值得注意的是，瑞幸除了在“总部”层面“以客户为中心”，也通过企业微信这个数字化工具把这一理念落实到了一线员工。就像上文说到的一个例子，一把手都是希望以客户为中心的，但这一理念落到基层员工、一线销售身上就总会因为这样那样的原因动作变形。
瑞幸的方法是借助企业微信的各种能力，尽可能地减少一线员工的工作量。比如社群活动和一对一发优惠券，总部的系统会对接企业微信的群发接口，实现任务推送、消息推送、一对一推送，门店店员只需要确认后执行推送即可，员工的工作效率也伴随着数据的打通而逐步提高。
内外一盘棋
SHEIN也是一个典型的信息流与业务流结合，从而使所有信息都得到高效处理的例子。陈春花如是归纳SHEIN的成功之处：第一，一直坚持直接触达顾客和真正地去产生价值；第二，无论在任何场景，其都有对顾客重要需求进行快速响应的能力；第三，供应链能力。
事实上，SHEIN所处的快时尚行业饱和度很高，其能够在这样的赛道中脱颖而出，并迅速获得消费者的认可，关键在于它所打造的柔性供应链，即利用“小单快返”的返单方式，以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。
相比于最早提出柔性供应链的快时尚鼻祖ZARA 14天的交付周期，SHEIN最核心的快时尚品类的生产周期现阶段为5至7天，如果遇到爆款追加订单，供应商最快可以在3至5天时间交货。
难怪行业里都叫SHEIN“卷王”。“小单快返”无疑是以客户为中心的，但这对企业的“敏捷反应”要求极高，任何一个环节跟不上，都会让整体紧绷的业务流功亏一篑。
这样高强度的压力下，SHEIN采用企业微信去管理后端的供应链，每天根据订单自动建群。峰值时一天可以建1000多个订单协作群。
不难发现，在SHEIN的手里，企业微信不再只是一个客户触达工具，或是内部管理工具，而是沟通内外，打通上下游的一种连接器，重组信息加速业务流程，最终实现效率增长。像李宁这样体量的公司也在用企业微信打通上下游——李宁把外部经销商门店加到总部企业微信中，促销方案、重要信息都可以便捷发送给经销商和一线员工。
空前繁荣之下，顾客的特性、需求都瞬息万变，因此企业的“敏捷”才格外重要。
陈春花认为，当顾客变了，企业内外部都需要跟随去做出明确的调整和改变：组织内由分工转向协同；组织外要么平台化，要么生态化。“我们对于上下游就不再设定清楚的边界来判断到底谁是我的供应商或者渠道商，而是一定要共享所有信息，让这些原来的供应商/渠道商和我们在一个平台上共同工作。我们彼此都有价值贡献，并最终回到为顾客更快地创造价值。”
SHEIN、李宁用企业微信去和“上下游”共享信息，共同服务好客户，就是这个思路的体现。
虽然确实如大多数人所哭诉的，生意不好做了。但越是困难，越需要振作。很多伟大企业都生于忧患年代，惠普诞生于1939年经济衰退末期、微软和苹果都诞生于美国70年代经济滞胀时期。
“在危机和特殊情况中怎么发现机会？在危机到来时，客户面临很多困难，如果企业能够为他们提供更好的解决方案，那这就是企业在危机中的机会。”陈春花说。
瑞幸、SHEIN能够绝地求生说难也难，说简单其实也很简单——只是借助数字化的力量，回归商业最本心的逻辑而已。
