谷仓海外仓
【建站扶持计划】 
每个爆款，都是一众高手打下的江山，它藏着这个时代的智慧，藏着高手的梦想，也藏着奋斗的故事.....
——增量说
那么，何为成长期爆款？我们与很多卖家交流，大家对成长期爆款的共性定义如下：
1）有高增速；
2）有高口碑；
3）有高利润；
4）有高订单量；
5）有较高市场份额。
如此爆款，才是成为企业根基的爆款，否则稍有不慎，便是海量库存。
目前，根据爆款竞争力深度的不同，我们把爆款分为跟随式微创新爆款、类目爆款矩阵、类目大爆款、全渠道爆款、技术型爆款、品牌型爆款几种不同的形态。
如何解答这些问题？接下来，我们用一些优秀的爆款故事，来为大家一一分析。
01 赛道空间多大？增速如何？
对于这个问题，我们看看，Anker的“浅海理论”对空间的定义：有需求，有千亿规模，但不能火热；对增速的定义：品类处于萌芽期和成长期，有创新空间，增速快，一般要大于50%以上。
对很多卖家来说，Anker的定义可望不可及。
那么，身边的卖家，是如何选择赛道空间的呢？
首先，在本文里，我们把赛道定义为三级和四级类目。
为了方便卖家参考，我们总结了三级/四级类目选择赛道的【楼梯模型】。
如果卖家当前是千万级营收左右，我们可以去看看那些过亿容量的类目；
如果卖家的营收是亿级左右，为了发展的潜力，可以往大几亿的类目、甚至十亿级的类目看；
以此类推，百亿级企业看千亿级类目，千亿级企业看万亿级类目。
随着卖家的营收能力加强，我们有能力、有资源在更大的类目竞争时，再类似爬楼梯一样，爬到高处类目竞争。
但这里，有个核心原则，选择新类目时，不要轻易换二级类目甚至一级类目。我们需要在大类目下深耕，完成二级类目下的深度布局。大类下的供应链资源很多是相通的，长期深耕，有助于与类目里优秀的供应商合作，另外，也更容易形成供应链的规模优势。这样，在大类下扩充新类目时，天然带着成本结构优势，更容易打开局面。
另外，聚焦大类目，也有助于组织对类目知识、经验和认知的沉淀，可以提高决策质量，加快人才培养速度，实现组织优势。这个优势更隐性，也更难被复制。
身边的卖家，对于一个类目（四级或者三级）要不要进入时，分别有各自的判断方法：
有的兄弟坚持，新类目整体GMV必须要在3亿RMB以上才进入。这样，自己冲到10%的份额时，爆款的销售业能在3000万以上，才能形成供应链优势，推动企业护城河的形成；
有的兄弟坚持，在容量的基础上，新类目一定要能复制现有的组织优势，包括供应链规模优势、相同的用户群优势或者同一技术优势等。比如，当盯着5亿以上的细分类目时，所依托的内部优势，要有能打出千万级大爆款的机会才出手；
还有兄弟更简单直接，新类目的毛利要大于70%才进入。
02 我们服务谁？他们有什么痛点？
首先，我们来看看Ooni户外披萨烤箱的故事。Ooni 由克里斯蒂安夫妇在2012年创立。作为深度披萨爱好者，当时，克里斯蒂安有一个非常头疼的问题：在家制作的比萨饼与餐厅味道差很远，原因是家庭烤箱不够高温。另外，他想在后院做披萨，但市场上唯一的产品价格昂贵且笨重，还很慢。
他发现，很多披萨爱好者，都有一样的困扰。于是，一个很棒的点子诞生了，为那些户外披萨爱好者，做一款快速、便携、经济、令人振奋的燃木烤箱。
就这样，Ooni创造了一个新类目，掀起了户外烹饪的革命，年销售额在2020年达到5,720万英镑，后来很快就达到了惊人的2.08亿英镑。
再比如Quad Lock手机支架品牌，创始人是骑行爱好者，他找到的痛点是，手机在骑行时无法快速固定。通过思考如何简单、快速又安全的固定手机，他们开创了创新型的扭锁机制，打造出了年增长超200%，2022年就营收1亿美金的手机支架产品。
我们为一个痛点推出新方案时，新方案体验要比市场原有的方案体验有更强烈的进步感和惊喜感，比如市面上都是1000元，我们打到500；市场上耗时30分钟，我们只需几分钟；市场上产品很重，我们很轻。这种令人惊艳的进步，能让客户分泌多巴胺，才能让客户牢牢记住。
如果产品的创新没有解决关键痛点，没有让人一眼记住的亮点，创新就是沉没成本，可能推出就开始产生滞销库存。
03 我们产品的生命周期多长？如何规划推新期、成长期、成熟期和下降期？
我们分析生命周期的核心诉求，在于判断增长周期。对于增长周期，我们主要看增速、毛利这两个关键点。
增速大的产品，比如超过50%增速的产品，即使竞争加剧，让增速逐步放缓到10%，一般也都有1-3年的时间窗口。在无革命性替代款诞生前，产品的市场体量越大，这个放缓周期越长，有些窗口甚至有5-7年。
毛利的逻辑也是如此，随着竞争加剧，毛利空间被压缩，这是个必然趋势。毛利起点越高，被压缩至微利的周期就越长。
所以，增速高、毛利大的产品，可持续的相对增长周期就越长。
新品、老品，在这点是相通的。
另外，为了更好的分析老品是要加大投入、还是维稳持平、或者说规划退出，我们还可以结合好评率以及ROI来分析。
当一个产品ROI回报比较高，但好评率低，就是波士顿矩阵中的问题产品，意味着我们对产品快速改良是有价值的，可以带来增长；
当一个产品ROI开始走低，好评率平稳，甚至开始下降，意味着竞争加剧，且我们的竞争优势在下降，那么对于未来的增长预期可能要调低。如果加上毛利空间低、增速下滑这些因素，我们基本上可以规划这款产品的退出时机了。
另外，对于新品，我们是否能完成预期的排名目标、份额目标乃至业绩目标，其实也要做一个多维分析，包括对赛道容量、毛利率、平台类目增速、我们的优势这四个维度判断。
如果这个类目又是在我们聚焦的三级或者二级大类下，能够复用供应链以及组织能力，那么就可以整合优势资源打穿这个类目。
如果赛道容量不大，但毛利高、增速快，就适合做一个小爆款规划，不宜冒进式大备货。
对于不同周期的打法，我们以服装类爆款为例。
大多数服装的爆款周期在跨境里算是短的，基本上就6个月到12个月之间。这就对服装卖家的供应链敏捷度要求极高。
很多卖家会将爆款分类，如A级大爆款、B级衍生爆款等，当出现A级爆款之后，在A级爆款的成长期，会依托供应链快速推进B级衍生款的布局，完成市场份额的抢占；
另外，当老A级爆款快到增长顶点时，很多卖家会基于老A级款以及相关衍生款的场景、痛点、用户画像、供应链、材料等方面的梳理，裂变更多的新A级爆款，让企业有更多增长点。
很多卖家，不断的复制和裂变这个过程，完成了爆款漏斗的建设。
生命周期的管理，其实是对人、品、货、钱完成最佳匹配，避免将钱、货、人，投入到衰退期的品上；或者对品的增长潜力误判，导致了大量浪费式的投入。
管好生命周期，可以让企业实现高利润，也可以让企业有强大的爆款梯队和矩阵布局。
04 我们的产品优势是什么？
我们继续来看看Ooni烤箱的优势，刚面世时，相比较市面上烤箱一般烤20到60分钟才做好披萨，且还不好吃，Onni的一句话，就直击人心：60秒烤出世界一流的美味披萨。
这个卖点的冲击力和传播力，堪比2015年OPPO提出的“充电5分钟，通话2小时”，让人印象深刻，记忆经久弥新。
此外，Ooni还为户外场景，打出了便携、多种燃料（木炭、天然气、丙烷、木材）、易清洁、温度可控等大卖点。这些卖点一经推出，便直接引爆。
我们再看看Morus。针对市面上烘干机烘干效果不佳、烘干不均匀、衣物变形缩水、噪音大、使用不便的缺点，推出了真空负压干燥技术的桌面烘干机，15分钟就能烘干一件T恤，还在衣护、除毛除皱等方面有突破，做到了“一机搞定精致烘”，把用户的痛点直接用非常爽的方式解决了。
基于亚马逊的飞轮逻辑，和大量爆款的成功案例，我们梳理出了爆款的基础逻辑：差异化和性价比的综合优势，决定了产品的竞争优势以及爆款潜力。
凡有颠覆性特质的爆款，都是具有巨大差异化优势以及高性价比优势。
05 我们如何夯实优势？
我们需要从被动型的零售线上化红利，走到更深刻的能力红利，包括我们的技术红利、供应链红利、工程师等人才红利。
接下来，我们看看那些应用了这些红利的企业，走到了什么样的高度和广度。
1、善用技术红利
Quip 牙刷就非常巧妙，通过将电动牙刷采用蓝牙连接和应用程序集成，让消费者能够跟踪他们的刷牙习惯，并通过应用程序提供个性化建议，极大地改善了用户的口腔卫生习惯。
比如，THERAGUN把医疗康复领域非常成熟的冲击波疗法，应用到按摩枪产品里，让按摩枪能够深入肌肉组织，缓解肌肉紧张和疼痛，提供深层放松和恢复，在市场上获得了极高的评价。
GoPro 将原本用于专业运动摄影领域的图像稳定技术和防水技术进行优化和小型化，应用到了其运动相机产品中。这样，即使在运动过程中，GoPro也能拍摄出稳定、清晰的画面；还可以在水下复杂环境中正常工作。所以一经推出，便在全球受到追捧，成了记录运动和冒险经历的首选设备。
另外，新技术开发应用场景的想象空间就更大，比如3D、AI等。
ROTHY'S环保鞋，利用3D打印技术和可回收塑料瓶制作鞋子，不仅减少了生产过程中的浪费，还结合独特的设计，打印出非常独特的外观，独特的生产工艺，让鞋子穿着也非常舒适。就这样，他们就成了时尚、舒适、环保的代名词，而深受消费者的喜爱。
ThirdLove利用大数据和人工智能技术，实现在线尺码计算和个性化推荐，为消费者提供更加精准的尺码建议，解决了传统内衣购物中常见的尺寸不准确问题。
越来越多的硬科技，也被聪明的创业者应用在日用场景里，引起了变革。
比如，Bose把最初源于航空航天领域，用于减少飞行员在飞行过程中噪音干扰的主动降噪技术应用在耳机上，可谓“大材小用”，颠覆了耳机的体验。
追觅把航空航天领域的高速数字马达技术，应用扫地机器人里。这种马达技术具有高转速、低噪音和高效率的特点，让扫地机器人做到了更强的吸力、更长的续航时间、更低的噪音水平，打出了降维优势。
正如乔布斯一样，即使我们不是技术的发明者，做技术的整合者，也能创造卓越乃至伟大的产品。
2、善用供应链红利
谁能找到优质供应商，并完成深度合作，谁就能享受到中国优质世界级供应链的红利。
所以，中国很多产业带里，出了很多类目冠军、隐形大卖。
另外，供应链的红利，也包括对材料的新应用。
比如 Allbirds将制作西装的羊毛材料应用于运动鞋，采用羊毛做鞋面，这种面料的使用属世界首创，且不需要穿袜子即可穿着，兼具舒适性和耐穿性。
比如 PITAKA 手机壳，采用芳纶纤维和碳纤维的复合材料，这种材料是航空、防弹级材质，让手机壳具有极高的耐磨性和抗冲击性，还把手机壳做到又轻、又薄、又好看，质感很强。
另外，中国的供应链，在电子、智能制造等方面，都很强，完全可以大胆想象，与供应链合作出惊艳的产品。比如，CuteCircuit通过与中国电子产品供应链的合作，生产出融合时尚与科技的创新产品，包括可穿戴LED服装和智能珠宝。
3、善用工程师红利
身边也有很多卖家，这几年开始找到如何使用工程师红利的诀窍了。
中国的生产制造领域里，有大量训练有素的工程师，他们基本功扎实、勤劳肯干、攻坚能力强。
这些工程师，遇上对市场敏锐洞察的卖家，就产生了很多火花，他们快速改良结构，降低成本；快速微创新，铺出差异化....于是，很多敏捷型爆款卖家开始攻城拔寨，抢占类目坑位。
还有一些卖家，很早就意识到了IT的重要性，加上国内大量的编程人才，很早就实现了自动化、智能化加持电商运营和供应链改造，打出了高水平的效率优势。
另外，在新科技领域，中国的人才密度也是极高的，比如，Morus研发团队汇聚了机器人、自动化、无人机、智能家电等领域的高尖端技术人才，打爆烘干领域，同时，他们也因为人才密度和厚度，在家务劳动自动化、智能化领域探索的越来越深。
再比如大疆早期的核心团队，是哈工大博士导师生朱晓蕊，推动很多哈工大深圳研究院第一批学生加入大疆，夯实大疆的技术底蕴。
中国的顶级人才，早已星罗棋布。
出海新时代已来，过去，我们因为跨境电商而不同；未来，跨境电商将因为新时代的我们而不同。
06 我们的爆款如何打穿渠道限制？
当大家把特定渠道的爆款推向其他渠道时，很多要经历一轮残酷的淘汰筛选，有些卖家成功率甚至不足10%。
为什么爆款不能跨渠道成功？
大家的爆款打法，本质上还是被动的测款打法，成功率为什么是30%，或者是50%，甚至卖家自己也说不清楚。大家以为自己有了复制能力，其实还是概率的结果。
当大家基于渠道数据迭代出来爆款，也就把爆款的优势在建立在特定的渠道环境里。
想要跨出渠道的瓶颈，必须回到客户层面去思考。基于用户的真实痛点出发，完成一个完整的能力闭环，才能跨越市场和渠道限制，才能打造全渠道爆款。
身边有卖家朋友，几年前他把产品的成功，定位为在北美、欧洲、东南亚、南美的平台都能成为爆款。历时1-2年的调整，终于完成这个转型，打造出了全渠道爆款。打出来之后，边际成本大幅下降：用户痛点和画像是一致的，营销素材就能是一套；然后产品规划是一致的，供应链就是一套体系，更大规模化，也更加垂直深耕；然后产品迭代也更聚焦，组织方面的资源更能形成合力打出优势；基于产品形成的运营-产品-供应链的知识库也是一套，培养成本和沟通成本也大幅下降....
基于用户出发的全渠道大爆款模式，值得更多卖家去探索。这是一个有利润的打法，也是一个有品牌潜力的打法。
07 爆款的营销如何突破？
从小爆款到大爆款的推动力量，广告只是其中一环，还有非常重要的两点：品牌心智和流量红利。
1、完成市场定位，打造品牌心智
Quip 牙刷聚焦专业口腔护理服务，主打通过订阅服务，帮助用户「养成好习惯」：每天按时刷两次牙、每三个月更换新牙刷、定期使用牙线、每六个月去看一次牙医......
Morus，专注衣护领域的智能家电品牌，主打“15分钟革新烘衣体验”和“一机搞定精致烘”。
Quad Lock定位是专注于为骑行爱好者提供高质量、安全可靠的自行车手机支架套件，主打将智能手机融入骑行体验中，提升骑行的便利性和安全性。
拥有一个清晰有力的定位，就像产品杠杆拥有了一个撬动海量用户和口碑的支点。可以让流量沉淀，支撑复购体系。
2、抓住流量红利
SHEIN抓住了社媒（INS、FB、Twitter）的机会，加上柔性供应链能力的承接，完成了飞跃；
Baseus抓住了社媒营销和站内广告的联动红利；
EcoVacs Deebot抓住了社媒、知名科技博客和评测网站，成功吸引了大量消费者的注意；
CuteCircuit抓住了时尚科技产品内容在社媒的红利，以及与时尚博主、科技媒体合作的红利效应，奠定了科技时装的领导地位......
身边的卖家，在流量红利这块也很敏锐：
有人很早就抓住了TikTok的红人机会，组建了十多人的BD团队，与大量红人建联，获得了持续的流量和转化机会；
也有卖家朋友，很多年前就用一个品牌形象销售所有产品，时至今日，卖了几千万个产品出去，潜移默化中，就形成了有品牌心智的用户基础，当他们在Tik Tok出现时，很多老用户就开始粉起来，仿佛找到了组织，他们在TK上起量就很顺利；
有很多卖家，很早就把站外推品和站内推品打通，在站外先借助流量把品测出来，然后把成功的品再放到站内，这样站内就会呈现快速成功、高转化的表现，从而赢得平台更多的流量倾斜，他们就这样沉淀了很多老爆款，人均业绩非常高.....
可以说，无流量，不爆款！
08 爆款的复购如何高频？
Ooni品牌的复购策略非常聪明，首先基于披萨场景，为消费者提供了非常多的食谱选择和制作技巧，定期在官网发出并邮件推送给用户，营造了很有画面感的美味时刻。然后配套了很多周边，包括：非常高频的披萨皮、面粉、面团、酵母、披萨酱、烤箱燃料；非常实用和联系紧密的燃气燃烧器、炊具、烤箱桌、烤箱盖....甚至，还提出了披萨生活方式的概念，围绕披萨生活方式这一美好场景，延伸了相关的玩具、书等周边。Ooni把场景复购做到了极致。
我们看看Away旅行箱，他们对旅行文化极其重视，做了大量旅行内容，包括旅行杂志、旅行精装书、旅行播客等，甚至可以说，“对旅行的向往，是他们最大的复购”，这帮他们留住了大量客户。在产品方面，他们推出了旅行枕、行李标签等周边配件；有些旅行爱好者会带宠物出行，他们就推出了宠物包；另外，他们也与明星合作，推出限量版旅行箱，增加粉丝们的复购选择。
更巧妙的是Quip牙刷，他们在APP里，倡导“每三个月更换新牙刷”的健康理念，为订阅的客户定期配送新的刷头，推动用户口腔健康的同时，极大的推动了高频复购。另外，他们也推出了积分服务，用户的消费形成积分，积分又可以抵扣新的消费，用户粘性进一步加强。
复购，本质上就是在拓展一群用户的更多需求。
有些复购，是产品本身就有高频属性。这类复购能带来规模优势，能够不断地让我们的供应链规模越来越强，比如服装、个护、美妆的品类。
还有些复购，是基于场景的相关性。这类复购，能打穿场景的同时，不断为企业衍生出更多相关类目，找到更多第二、第三增长曲线，比如各种运动、户外聚会等场景的品。
第三类复购，是基于品牌信赖。这类复购，可以跨越大类限制，比如跨越二级类目，甚至一级类目。但这种复购，对企业的综合实力要求极高，属于顶级玩家才能做到的。比如小米带动的米家系列产品；华为带动的周边延伸，这些品牌，自身已经具备了平台属性。
总结起来，爆款，就是通过整合特定类目里一系列关键要素，进而产生巨大增长优势。整合类目下的供应商、整合类目下的渠道流量、整合类目下相关的技术、整合类目下的人才、整合类目下用户心智...整合要素的维度越多，我们在这个类目下的份额越大；整合要素的速度越快，我们增长就越快；整合要素的质量越高，我们在类目的根基就越稳。
