普洛斯投出4亿元！食材配送老兵望家欢要做中国版西斯科

正好是25年前（1993年），一位名叫高军的25岁年轻人南下深圳，2年之后一个偶然的机会，他进入到了食材配送行业，并且开始创业。这家公司有一个非常朴实的名字，叫作望家欢。

25年后，当年的年轻人已到天命之年，而望家欢也已成为了国内领先的食材配送企业。现在，这家企业在全国已拥有20万亩优质种植、养殖基地，并获得了全国200余家知名食品品牌的总代理权，在深圳、北京、上海、广州、天津、杭州等60多座城市拥有70余家分、子公司，每年在上游基地采购的瓜果蔬菜多达50万吨（不包括粮油米面等）。同时，这家企业也是行业内唯一的一家农业产业化国家重点龙头项目，

这是一个用勤奋和汗水浇筑成的行业，高军在创业过程中曾经不停地感叹，这个行业太不容易了。食材配送行业集中度很低，需要注意的细节却很多。或许因为深知这个行业「易学难精」，身材高大的高军深耕食材行业23年，却异常低调谨慎。几乎从来没有在媒体上抛头露面，除了公司上下游产业链，很多餐饮业从业者也对高军和他的公司知之甚少。

但是，在中国传统七夕佳节这一天，高军却必须高调亮相。

这一次，他身边站着普洛斯首席战略官东方浩等众多重量级嘉宾，他们中有知名专家、政府代表、餐饮业界权威。他们一同来到高军的身边，为的是见证望家欢集团4亿元A轮融资的签约仪式，投资方为普洛斯、隐山资本。这场签约仪式相当于是望家欢和普洛斯的婚礼。来的嘉宾都是证婚人，他们见证的不仅是两家企业的握手，也许也是中国农产品行业的一个新开始。

其实，望家欢多年来一直稳健发展，资金层面并不饥渴。引入普洛斯、隐山资本，更多的是通过拥抱资本，去拥抱大数据和共享精神代表的未来。在普洛斯看来，2017年就已经达到3.9万亿元规模的中国餐饮食材市场，未来三五年仍将维持高速发展，而望家欢无疑是这个市场上最活跃，最有竞争力的种子选手。普洛斯岂能错过？

更重要的是，普洛斯在望家欢身上，看到了西斯科的影子。西斯科是北美最大的食品销售公司，根据2018年《财富》世界500强排行榜，美国西斯科公司位列174位。这也说明，在今天还小散乱的农产品流通领域，未来完全可以出现独角兽级的公司。

普洛斯已经在中国打造了庞大的物流基础设施体系，这一次他们希望能够打造一个「中国食材供应链的社会服务底盘」。东方浩表示，他深知这件事并非两家企业就可以完成，而是需要打造一个生态。「怎么样去打造中国的西斯科？」东方浩在发言中自问，随后他给出答案：「这个发展不是依托于某一家企业或者某一个人的力量，一定是结合生态，大家去共赢未来。」

这种共赢未来的局面，同样需要制度创新。在20多年前，还很年轻的高军一头扎入了食材配送领域，不断变革带领企业走到了今天。现在，望家欢又开始了新的尝试。发布会上，望家欢也公布了自己的未来战略，正式启动「百城千人」合伙人计划和「城市100」计划。

这两项计划的内容，您将在下面高军先生的演讲全文中看到。《运联传媒》需要指出的是，这两项计划的核心精神，是用共享和去中心化的思维，来打造一个全新的食材供应链体系。

正如高军在演讲中所说：「我们希望运用互联网技术，链接基地、加工商、经销商、客户、金融机构，联合同行业、餐饮、团餐、商超、单品配送商，共同打造一个健康、安全、高效的农产品生态圈。」（房煜）

下面是望家欢集团董事长高军先生的演讲全文：

尊敬的各位嘉宾，各位食配企业家，各位朋友大家下午好！

农产品配送行业在国内发展历史很短，只有二十多年的时间。相对传统农贸公司，配送公司具有环节少、流通快、库存损耗少、效益高等优势，因此被称为朝阳产业，从而才有了我国食配行业二十多年的高速发展。

但是，行业发展很不均衡。几乎每个三四线城市都有几十家配送公司，但年销售额在1个亿以上的企业，全国只有上百家，十亿以上的更是寥寥无几。

目前的行业现状，主要有以下三个特点：

1）规模小。以武汉为例，上个月17号我们在武汉举办了「首届武汉农产品供应链大会」，当地近200家配送企业都过来了，其中接近70%的营业规模都不到1000万元每年，1个亿左右的不到5家。武汉基本代表了全国其他城市的情况，没有规模，意味着没有价格成本优势。

2）分布散。全国34个省级行政区城、600多个城市都是地方性食材配送企业。他们的目标市场就是本地，这也意味着企业很难做大，跨区域发展能力不足。

3）效率低。效率低、规模小、分布散，决定了你的运营效率一定不高。比如，九成以上的配送公司都没有财务会计，没有规范意识。有的即便有ERP系统，也没有很好地运用起来，都还是很粗放的人工方式，供应链效率比较低。

当然，这些现状也与上游基地小而散、组织化程度低、标准化缺失等多方面的原因有关，这里不展开讨论。

而造成行业现状最大的原因，是大家单打独斗，没有从规模上考虑提高供应链效率，没有从硬件上、技术上考虑提多运营效率。同时，也没有从公司的长远发展考虑，构建企业的核心竞争力，满足现有的区域市场。

即使在美国，上游基地已经实现了生产的集约化、存储和运输的标准化。销售体量最大的Sysco，也经过了两百多次行业并购和联合，才发展壮大到今天的。五年前，最大的Sysco和第二大的USFOOD又开始谈合并。他们认为，合并可以增加公司的规模，从而提高采购议价能力和运营效率。

我们认为，要想改变我国现有零乱低效的行业现状，联合与共享是唯一的出路。大家互相共享优势资源，彼此互补短长、互为赋能，加大技术投入和配送中心硬件投入，增强规模集采优势，最终提高供应链的效率，这才是行业健康发展的方向。

举个例子：我们代理了一个较大的调味品品牌，现在返现是8个点。对方承诺，每月每增加100万的销售业绩，会相应增加1个点的返点，最高达15%。所以，我们认为，供应链的重组和自有品牌建设，是未来行业最大的利润增长点，但需要规模的支撑。

面对未来的挑战，我们希望运用互联网技术，链接基地、加工商、经销商、客户、金融机构，联合同行业、餐饮、团餐、商超、单品配送商，共同打造一个健康、安全、高效的农产品生态圈。

生态圈里的每家企业互相共享优势资源、互为赋能，共同降本增效、协同发展，最终促进所有企业健康发展。为客户增值，为社会增效，这件事于企业、于国家都非常有意义。

举个例子：通过集合望家欢全国源采平台，利用大数据分析，带动农民实施订单农业，帮助农民避免盲目生产造成的滞销问题，提高农民收入。这些与国家精准扶贫和乡村振兴战略一脉相承。这件事我们已经在云南、贵州等地区进行实践。如果有更多企业参与，足以改变中国农业现状。

在这里，我也介绍一下我们公司的情况。

这么多年来，我们一直寻求企业持续发展之道，为了实现公司跨区域的长远发展，我们做了几个方面的工作：

一是，产品溯源体系建设，实现了产品从源头到餐桌的全程无缝连接和监管。

二是，成立质量认证公司，对所有供应商的生产环境和过程按国家标准进行审核，认证合格才能成为公司供应商。同时聘请第三方检测机构，对产品不定时抽检，有效控制了食品安全风险。

三是，打造了高标准的信息化管理体系。我们将复杂的运营管理流程模块化、IT化，将客户下单、统计、采购、配货、上单、物流、结算等运营操作的每个环节标准化，并集成在一个统一的平台上，达到全程无纸化办公，基本实现「零库存、零现金、零损耗、零散购」的目标。

四是，自主开发了更具效率的WMIS系统和供应商BS架构。系统打通了供应商、仓配人员和客户之间的隔阂，把配送现场前置给供应商，供应商可以在第一时间拿到客户订单，并按照订单提前备货和安排配送，同时自助生成送货清单。大大提高了效率，让繁杂的现场变得简单与可控，便于公司统一管理快速复制，人工成本至少降低了2.5个点以上。

五是，在供应端建立了全国源采平台。目前，占比销售80%的几十个蔬菜品类，我们都已经实现了「单品基地化」。

下一步，我们平台将连接全国两万多个基地，实现实时报价，帮助大家及时了解市场行情，降低采购成本。我们经营的标品，全部是厂家直供的优质品牌。这个源采平台将通过大数据系统，与大家联合、共享，帮助大家降本增效。

六是，成立望家欢餐饮学院。我们将为客户提供菜单研发、营养食谱定制等增值服务。同时，提供厨房规划、厨师培训、卫生管理以及财务管理等个性化服务。还有用于厨房永居、厨房设备以及自有品牌商品的展示。全国分、子公司的新老员工，都可以在这里接受公司的系统培训。

七是，建立望家欢供应链金融服务平台。我们将联合新农贷、中农基金、怡亚通、普洛斯等金融机构，为我们的合伙企业和供应商提供供应链金融服务。简单来说，我们可以给合伙企业提供资金帮助，解决企业规模扩张所需的资金问题。

我们通过以上7个方面的努力，将全力确保公司供应链体系的安全和高效，目前已经在全国近百个城市开展了业务。

2016年末，我们开始推进合伙人计划，现在已经在全国合伙了39家公司，大家的合作都非常愉快。对于大家关心的一些问题，我重点说明：

第一，我们跟什么样公司合作？找什么样的合伙人？

我们觉得，找合作的合伙人比找对象还要重要。我们把合伙人当做一辈子的朋友，以诚相待。因此，我们会把人品放在选择合伙人的首位。我们有两个「绝不」原则，一是我们绝不会亏待任何一个合伙人，任何一个员工；二是我们绝不做对不起任何人的任何事情，我们自己要做有诚信、敢担当的企业。当然我 们也不希望和不诚信的人打交道。

第二，公司能不能上市？合伙后有没有风险？

有一部分合伙人问我们，合伙的公司能不能上市？我说一下我对上市的理解：上市并不是衡量企业价值的唯一标准。我们的企业是不是变得更高效了？客户更深层的需求有没有被满足？我们有没有积极推动行业发展？有没有对社会进步做出贡献？这些都是企业应有的价值。假如客户都满意了，我们的联合推动了行业发展和社会进步，企业没理由做不大，更没有理由不盈利，企业上市也是水到渠成的事情。

我们的目标并不是为了上市而上市，而是联合把行业做强做大，携手经营，共同发展。在这条合伙共荣的道路上，合伙企业没有任何风险，只会越来越好、越来越强。在今年年底，我们全国70多家分、子公司一定会全部实现盈利。将来，合伙的每一家公司都是盈利的，和我们业务有协同效应的，我们才会合作，所以今天整体风险是可控的。

第三，和我们合作后如何管理？

这是大家比较关注的一个问题。我们是因为共同的远景走到一起，我们通过公司的系统，统一流程，统一管理，一般由合伙人负责经营，集团派出人员协助，合伙公司职能部门到集团集中培训学习。我们推行小公司个人负责制，大公司线路责任制，对公司结果负全责，理出责任和权利的关系。

除此之外，集团还会定期举行培训班，帮助新老员工成长发展。10天前，我们对来自云南、贵州、湖北、湖南、内蒙等合伙公司的50多名学员进行了3天的集中培训，绝大多数都是90后，非常有激情，让我看到了公司的未来和希望。

第四，规范管理，成本是否会增加？

有的合伙人怕规范，他认为规范管理更容易增加成本。其实这是一个误区。现在行业的通病是，没有标准流程，粗放式管理，食品安全和税务风险极大。对于先进的IT系统，大家初期可能不习惯，熟练之后就会大大提高效率，降人工成本。

我们是国家级农业龙头企业，财务比较规范，税负也不高，可以有效避免一些人为要素带来的财务和税务风险。合伙人不用每天提心吊胆盯细节，不用担心货物的安全和资金风险。我们要解放合伙人的时间，有更多精力开拓新市场，有更多时间做自己擅长和喜欢的事情。

第五，合伙以后能降低哪些成本？带来哪些好处？这里我举几个例子：

1）我们的一家合伙公司，合伙人叫张颖，她的优势是在市场开发，她不用自己建配送中心，她组建的业务团队在全国范围内开发市场，当地合伙企业给她配送，业绩放她合伙的公司里。

2）快中快公司靳勇为，合伙后，通过我们品牌、资源、资质的共享，有效降低了采购成本，而且大大增加了招投标中标的几率。合伙前，每年利润只有20多万，合伙后9个月的净利润就达到了210多万，增长了7倍多。

3）光明公司樊文壁，他原来是200万的月销售额，无利润。最后合到我们的长安公司，30多个员工只需要留下10几名配送员，其他员工都与长安公司共享，仅人工成本就节省了10万元左右，每个月净利润就达到18万元，采购端下降了3-5个点，人工成本降低了5个点，净利润达到了9个点。

4）湖北合伙人，湖北田美公司的刘波，今年5月1日和我们合伙，就在前不久，通过联合的力量中标近200万的业务，销售业绩翻倍。刘波每次中标都会给我发一个信息，表示对公司的信心。在这里，我要感谢刘波对公司的信任，同时我也承诺，公司一定要对得起这份信任。

以上都是我们给合伙人带来的实实在在的价值。我们再想一想，这个行业未来5-10年大概是什么样子呢？

过去的10年，是靠熟人关系赚钱；现在，所有的客户都需要招投标，货比三家。我认为未来5-10年，这个行业所有的信息都将是透明的，这个行业会出现3-5家大型企业。

那么大家想一想，谁可以做着3-5家的大公司？这样的大公司具备哪些特征？

首先，它一定是脱离了地域限制，具备跨区域发展能力。其次，它一定有先进的技术、专业的能力、以及高效的供应链管理体系。再次，在食品安全方面，它一定有更加科学有效的间宽措施。最后，它一定有强大的资本做支撑。

所以，这样的大公司一定是视野开放，海纳百川，善于合作，经过无数次的联合才出现的。在这一点上，没有一招鲜吃遍天，没有什么弯道超车，没有捷径可走。

一个月前，我们获得了知名投资机构普洛斯的战略投资，在这里，我要特别感谢普洛斯对我们的信任和支持。普洛斯的投资，让公司的发展步入一个全新时期。未来五年，望家欢将有两个重大发展计划。

第一个，百城千人计划

我们认为，行业的未来在于联合，联合的价值远大于单打独斗创造的价值。

公司本着「共享、共赢、共生」的合作理念，将在全国300个城市联合1000家合伙企业共同发展，共享望家欢20多年来积累的品牌、经验、资源，包括联合源采平台、共享配送平台、食品安全协作平台、信息化管理平台，以及强大的供应链金融支持，帮助合伙企业扩大规模成为区域领军企业，实现跨区域发展，助力企业转型升级，实现公司资产证券化和个人价值的提升。

第二个，城市100计划

我们计划，在全国100个重点城市，联合合伙企业共同打造大型共享配送中心。我们将以提供满意服务为终极目标，通过采购资源整合、产品标准化、管理精细化等运营管理手段，构建以专业运营管理和ERP技术领先为核心竞争力的城市高效配送中心。

我们将携手合伙人，共同联合数万家基地、加工生产企业、经销商、行业金融机构等，共同实现一二三产业的联合，打造共享、共生、共赢的商业生态圈，与所有参与者共融、共生。

谢谢大家。