ToB项目，如何识别关键决策人?

Tob行业头条

2024-04-03

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导读：找对人，就等于成功了一半。

这是最好的时代，这是最坏的时代--狄更斯《双城记》。

对ToB大客户销售而言，这是一个最好的时代，供需信息获取变得越来越容易，销售线索和商机不断涌现。这也是一个最坏的时代，客户变得越来越专业，项目竞争越来越激烈，以往搞定一两个关键人就可以拿下大项目的方法越来越不好使，大客户销售的复杂度和不可控因素急剧增加。

当前，面对VUCA时代的不稳定性（wolattile）、不确定性（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous），客户身处充满竞争和不确定的商业环境中，需要随时应对各种变化和挑战，采购需求和流程随需而变，越来越难以琢磨。

作为业绩增长“火车头”的ToB销售，如何快速识别关键决策人，针对关键决策人的动机和需求，顺着客户的战略意图，制定针对性的拓展计划，实现双赢合作，显得格外重要。

ToB项目，如何判断关键决策人？

在ToB销售项目运作过程中，我们经常会碰到这样的事：某个客户关系做得差不多了，双方谈得非常愉快，客户需求真实存在，合作意向也很明确，但等到项目即将进入招标采购阶段的时候，对方却说：“哎呀，这个事情我做不了主，我得跟领导汇报一下，看看领导的意见再做决定。”

一瓢冷水泼来，一切回到起点，重新开始，前期的投入付诸东流。之所以遭遇如此局面，根本原因在于我们没有找对关键决策人。

一个人是不是关键决策人，其实说的是他的决策影响力，简单来说，就是他说了算不算。同一个单位，不同人的决策影响力是不同的，哪怕是同一个人，在不同项目中的决策影响力也是不同的。在我们正在跟进的项目中，如果这个人经过多方验证，属于“一言九鼎”、“一锤定音”、“左右全局”的人物，那么恭喜你，这个人就是“关键决策人”，是那个“说了管用的人”。

那么问题来了，ToB项目，如何判断谁是关键决策人呢？

这是一个复杂的问题，得具体问题具体分析。

我经常分享一个关于“签字笔”采购的案例。我问：你们企业组织一次今天这样的内部培训，需要购买30支签字笔，请问关键决策人是谁？

大家回答基本趋于一致：本次培训的执行者，通常是行政部或采购部的职员，就可以确定此事，甚至无需请示领导，她就是关键决策人。

我又接着问，如果你们是一家专业从事培训的机构，每月组织15次以上培训，每次不少于200人，也就是说每月至少需要3000支签字笔，请问，谁是关键决策人？

有人说，还是行政部或采购部的职员，因为采购3000支笔的金额也不大，她完全可以做主。也有人说是行政部或采购部主管，虽然单次采购金额不大，但年度采购数量还是比较大的，因此主管说了算。

从实际调研情况来看，这个时候，客户采购流程大多会发生变化，有可能是职员负责选型和采购流程，同时需要主管审批，那么职员和主管都是关键决策人。

我再问：如果你们公司是一家大型央企集团公司，下属分公司、子公司员工合计30万人，公司需要集采日常办公所需的签字笔，估算年采购数量不低于180万支，请问，谁是关键决策人？

这个时候，大家都觉得行政部或采购部的职员没有决策权了，至少也得是行政部或采购部主管，甚至是公司副总裁及以上领导，这个时候，部门主管和分管领导就变成了关键决策人。

你看，同样是关于“签字笔”的采购，不同的金额和用途，客户的采购和决策流程不同，关键决策人随之发生了变化。

在ToB销售里，有这样一个说法：找对人，就等于成功了一半。因此，快速准确地找到关键决策人，是销售过程中至关重要的一步。那么，如何快速识别关键决策人呢？

总结了以下八个参考因素，供大家参考！

跟项目采购目标相关

一般来讲，客户是因为需求和动机才发生采购行为，客户清楚自己的需求是什么，才会形成明确的采购目标：需要采购什么样的产品/服务，给哪些部门使用，解决哪些问题，最终达成什么目标。

ToB项目中，客户采购目标是自用还是作为生产资料用于再生产，采购流程和关键决策人大不相同。

举个例子，客户购买服务器，是用于自身信息化建设，还是作为配件集成到自己的解决方案中，采购主体和关键决策人截然不同。

用于自身信息化建设，采购主体是信息中心/IT部和采购部，关键决策人是该部门的主管。如果是作为配件集成到自己的解决方案中，采购主体变成了研发部、技术部和采购部，关键决策人就是这几个部门的主管。

与职务和职级相关

一般来讲，在ToB项目中，职务级别越高的人，对项目的影响力越大，俗语说“官大一级压死人”。

项目金额越大，最终拍板的人职务级别越高，很多大项目到了运作后期，中基层可能连列席会议的资格都设有，更谈不上施加影响了。

因此，在一个项目组中，职务级别越高的人，越是关键决策人。

与岗位职责相关

在其位，谋其政。每个岗位，都有对应的工作内容，在谁的职责范围内，决定了谁会参与，这就是我们常说的“屁股决定脑袋”。

举个例子，如果一个项目涉及设备升级和工艺优化，生产部门一定会参与；如果涉及财务和风控管理，财务部门必须深度参与。那么，这些跟自己岗位职责强相关的、深度参与项目的核心人员就是关键决策人。

与工作资历相关

在ToB项目实战过程中，我们发现，客户单位有些人虽然职级不高，但是工作资历很深，曾经跟随老板“南征北战”，立下汗马功劳，或者在企业工作多年，见多识广，加上对公司忠心耿耿，深受高层器重，那么这个人在项目组中的影响力和话语权，通常比其他人要大，这个人也是关键决策人之一。

与专业程度相关

如果一个项目涉及非常多的专业知识和能力，那么在这些专业知识和应用经验方面非常丰富的人，极有可能影响力更大。这类人，可能来自客户内部，也可能来自外部，例如高校、研究机构、行业协会、业内同行的专家或顾问。这些“术业有专攻”的人，往往能影响和左右高层管理者的想法，也是关键决策人之一。

笔者曾经担任过某省医疗卫生行业的销售主管，我发现在医院的信息化建设上，信息中心主任往往话语权最大，因为信息化是一个技术要求极高的专业活，而医院的核心管理层，无论院长、书记、分管副院长，或者医务处处长、采购处处长，大多学医出生，对信息技术不够了解，更谈不上精通，因此不会太多干涉，以免承担决策责任，所以医院的信息中心主任就是关键决策人，信息中心主任认可的技术和解决方案，更容易得到成功应用。