浪潮新消费
【建站扶持计划】 
回望2023，线上流量已经内卷到极致，品牌好像很难从中挣脱出来做更自由伸展的布局，而线下渠道也在经历折扣化、连锁化的大潮，深入其中必定要以all in的姿态。
在流量上的无力感，本质上是过度的机会追随和在残酷竞争中的失序，当红利持续散去，一切底层设计问题也接连暴露出来，新品牌于这场博弈中，鲜有真正胜出和上岸者。
所以我们今天试图探索，当下有没有更健康可持续的流量成长路径，并基于此与消费者建立起可靠的关系？包括其中也有诸多要破解的点，譬如线上如何继续深挖极致效率？
内容、IP是否能对优质流量产生巨大撬动？开拓全渠道，品牌要以什么为价值准绳？面对出海应抱以何种视角和投入力度？
围绕这些关于流量的重要问题，在浪潮新消费在2023年底举办的《高质量成长品牌闭门会》上，来自食品、美妆、服饰、宠物等品类的三十余位品牌高层与投资人展开了专业探讨，不同嘉宾之间的思想、观点碰撞，激发出诸多精彩深度的思考。
有的嘉宾认为，健康的流量应该是全渠道展开，把主动权攥在自己手里，流量的自由度是品牌健康的重要指标；
也有嘉宾强调，从找流量开始就要特别关心效率，无论是从单品还是对应渠道和主播，效率逻辑需要贯穿始终；
还有嘉宾提出品牌适配流量要知行合一，真正记住自己的出发点，不同流量其实在生意里带来的是非常差异的结果……
品牌营销专家李倩：第三个话题我们转向流量，探讨健康可持续的流量打法。在大家看来，什么才叫做健康的流量？在健康流量的基础上如何与消费者建立关系？
芳香世家董事长穆振兴：作为一个严重依赖线下连锁和私域社群的品牌，我们基本不投流量，也很少发声，直到最近一年做了抖音才慢慢有人知道我们。
他们突然发现行业中有这样一个有几千家门店的品牌，感觉像是突然诞生的。但其实早在2022年入驻抖音前，我们就已经有两千多家线下门店了。
芳香世家完整经历了从电商、线下连锁、抖音到私域各个流量变化的阶段，可能这才是健康的。
2010-2016年，我还是一个纯粹的互联网从业者，经历了融资、崩盘、上市失败。所以我不想再受制于资本、品牌和平台，只想安安分分做个生意赚钱。
因此在成立之初我就坚持四点，线上和线下一定要打通，产品和服务一定要打通，硬件和软件一定要打通，私域和公域一定要打通。
到今天为止，我们已经有接近5万平的智能化工厂，从研发到生产都是自己做的。
我们还有覆盖270多个城市的连锁实体门店。
在投流很少的情况下，我们在几个平台都做到了头部。而且业务更多来源于线下门店联合体系和私域，公域流量的作用只是给线下门店导流——去年仅凭抖音这一个平台，就导流了100多万消费者。
另一方面，我们将进入门店的用户，大量积累到社群、企业微信这类私有化体系中，真正实现了留存。
正因为我们围绕着这套打法来做，所以根本不焦虑某一个平台的流量变化，也不焦虑现在是否有红利、是不是该这么做。
孙总刚才提到了护肤的山茶花油，其实这类产品我们也做了很多。
但我认为中国产品在创新上其实没那么大难度，除了对PR有意义之外，对盈利、周期都没有太大意义。
上半年在去了大概十几个国家考察后，我发现国外市场和中国是完全不同的，比如说日本，他们连直播、抖音都没有，电商也做得非常差，但线下的市场照样很好。
他们根本理解不了中国消费品为什么天天卷流量，竞争力激烈到甚至于任何一个产品创新可能第二天就不再是创新。
品牌营销专家李倩：穆总认为健康的流量应该是全渠道展开，把主动权攥在自己手里。大家还有没有补充观点？
回味一梦CEO唐利斌：我其实不想去提流量这个词，因为流量背后反映的最终核心是我们的用户。
首先，就产品挖掘来说，大家都提到了很重要的一点，就是做极致大单品。
我们一定要思考一件事，就是获取这种可持续、高效的流量，为什么要通过一款单品？
通过一款“大单品”，能快速让用户认知到你，建立与用户之间的高效链接。
最开始做回味一梦前，我们分析了国内外很多快消公司，尤其是国际上百亿千亿美金市值的公司，比如雀巢、乐事、百事和可口可乐，去了解他们是怎么起步的。
分析下来我们发现这些公司基本是通过“大单品”起家，包括国内很多公司，比如恰恰、卫龙。
再拿我们自己举例，回味一梦采用垂直大单品策略，鸭脖的销量占整个品牌90%以上。通过鸭脖，我们做到了与用户高效率的持续链接，并让消费者通过产品了解到品牌背后的文化。
另外，刚才我们提到全渠道，这是值得线上线下都去拥抱的。
在做全渠道的同时，经营的过程中我们还有一种贯穿始终的指导思想，就是低成本、高效率地获取精准流量和精准用户。
回味一梦最开始在线上推出时，是一个白牌子，没有品牌知名度。为了让一些主播和网红认识我们，我们找了分众传媒。针对有大主播的楼里，投了两周的广告，花了4500块钱。
很快就有主播还有负责选品招商的人来洽谈，他们认为这个品牌都投分众了，肯定有一定的影响力。整个建联过程很高效，有这样的曝光度后再去立品就很容易。
就整个企业的运营节奏来说，我们最讲究效率。从效率上来说，回味一梦推出的极致大单品洞察了用户需求，并做出了差异化的创新。
我们的鸭脖做的是整根包装，并拥有风干口感，与之前传统的卤味鸭脖有很大区别。
从渠道的趋势和变革来看，我们也讲究低成本和高效率。我是做传统电商出身，之前做过线上电商的操盘。
在2020年整个传统电商行业达到顶峰时，想切入市场一定是要找到机会，发现用户的痛点。
当时我们发现了兴趣电商板块的崛起，并迅速all in。切入时抖音的日活已经有四五个亿，但平台上仍然很缺优质的产品和品牌，我们抓住了这样一个机会和趋势。
今年去切入线下渠道的时候，我们能看到一些重要的变革和趋势。比如折扣零食渠道的崛起，盐津铺子就是抓住了这个趋势，今年的股价上涨很快。
所以一定要了解趋势的力量，站在未来3-5年的趋势变化上，去反推现在做的决策。
再看一些传统的KA大卖场，比如永辉、大润发和家乐福，整体销量在逐步下滑。如果我们还按照三年前的方式去做线下布局，那么运营效率、投入非常不划算。
对于渠道的变革我们也做过研究，规律就存在于历史的大趋势中。中国近30年就在经历美国过去160年的变迁史。如果能很好地分析渠道的变化，并抓住其中的趋势，对于整个团队效率会有很大助力。
在看到未来3-5年的趋势后要提前布局。尽管目前市场大环境不好，但还是存在一些好的机会。
就拿回味一梦举例，我们最近也拿到一些融资。虽然目前上市的路径受阻，但仍存在并购的机会。我们能看到在发达国家的发展历程中，存在一波又一波的并购潮。
在整个市场饱和的情况下，中国未来5-10年可能会有一波并购的浪潮。如果过去两三年没有抓住并购的机会，那未来一定要找到能出手的地方，链接这股趋势的力量。
这与投资是同样的逻辑，只是换了算法和思维而已。
我们在与网红主播合作的时候也有这样的考虑，就是拿股份代替佣金。比如原本2-3成的抽成变成1%，其他的换做股份，这样你交的税就变成投资款，品牌也缓解了资金压力。
品牌营销专家李倩：唐总从效率的角度出发，从找流量开始就特别关心效率。从产品来看，爆款大鸭脖的用户连接效率最高，那就做这款单品；花4500块通过分众传媒投放，影响网红的效率最高，那就这么干。
无忧传媒副总裁齐海云：既然谈到网红和健康流量，我也代表无忧传媒分享一下看法。
我们的视角可能跟大家不一样。回归到电商的本质——人货场，人就是流量，货就是大家的单品，那么场就是内容。
大家刚才谈健康的流量，其实都是从货的角度出发。而我们关注的是场，是流量，好的内容才能撬动好的流量，并赋能大家的货。
无忧传媒有三个核心的关键词，人的IP，内容的IP，以及商品的IP。我们通过人的IP去塑造优质内容IP，从而为大家打造商品的IP。
其实现在中国移动互联网已经没有流量红利了，大家都在存量中卷，导致很多品牌为了投放效率卷的非常辛苦。
字节也是个做生意的平台，它不可能让你有很高的信息流ROI。一旦你的ROI过高，它就会调整算法，把你的ROI拉到一个在极限边缘疯狂试探大家预算的点。
目前很多品牌已经开始卷信息流了，最终还是要回到市场营销的核心——品牌力。
今年我们发现一个大趋势，很多品牌已经跳出了过去的思维惯性，不再用纯粹的流量思维或所谓的互联网思维来看待新媒体，而是回归到所谓的品牌思维。
细分来看，这个趋势下的第一点，单点化的纯粹种草内容开始转变成体系化内容。这些内容更偏品牌向，不再急功近利地想要马上收获。
第二点，头部的人物IP引导内容IP，从而引导品牌IP。一个又一个的大IP正在做这样的事情。
第三点，也是非常重要的一点，整个体系化内容和头部IP里，内容形式发生了很大变化。目前新媒体领域已经不是简单的短视频用场和直播电商带货了。
刚才唐总提到了借助头部达人，但以我们旗下的广东夫妇为例，即使品牌方能拿到直播间的坑位，谈下来基本上不赚钱，甚至要亏钱。
品牌方目前都把请头部主播带货的预算当作品牌投放预算来看，每一笔卖出去的货，就当给消费者的用户体验。
行业专家：这几年流量从一个中性词变成一个贬义词，很多时候我们对一家公司的成绩进行归因，如果80%要归功于流量的话，可能这个生意就不长久了。
一家伟大的消费企业向来不是3-5年就能成长起来的，它可能需要30年、50年。这个过程中不是每年翻番增长，而是每年增长10%，通过几十年的积累最后发展成今天的样子。
这样的企业一定是品牌、产品、渠道、用户，各个方面都做的很好。
另一方面来讲，什么样的流量算好？我对流量内涵的理解，包括线上和线下。
今天流量其实不单单是卖货的销售流量，它也包括touch point，这本身是做branding的东西。
今天的流量具有复合性，既要承担销售，又要承担品牌推广。流量好不好的标准，就是合适。这话听起来有点废话，但世界上很多很难回答问题的答案，恰是common sense。
在这么多流量触点的类型里，我该怎么选择？思考的出发点是从上往下的，品牌的战略愿景、生意定位，决定了偏好。
毛利率80%、净利润30%的公司，与50%毛利率、10%净利润水平的公司，在流量上的动作完全不一样。
第二个要考虑的点是对用户的底层理解。
我的产品面向哪些消费人群？需求场景是什么？需求的本质是什么？还要考虑在这方面我怎样为他们创造价值，当需求产生的时候，从什么渠道、把什么内容给他看以完成流量任务？
前面讲的品牌愿景与用户理解叠加起来，决定了不同流量在生意里承担不同的角色和职责。
比如相信在座不少女生会喜欢中高端香氛品牌。如果今天她做抖音直播一定能卖很多货，但是抖音直播间流量就是不适合她。
因为中高端香氛品牌本质是一个IP，这些香氛品牌就是一定要做大家闺秀，一定要保持自己的独特性和特殊的人格特质。
如果这个东西做的满大街都是，那品牌势能就会被稀释掉。
对于她这样定位为香氛的IP品牌，什么样的流量合适？线上流量中比如能跟用户一对一沟通的流量，它要做好。
线下显然不能到每个地方去开店。它做最有代表性的城市，每家店的销售一定很好。同时这些店还要承担非常重要的branding功能，表达品牌特质。
对于一些大众消费品，比如奶粉等食品品牌，抖音这样的流量它是要做的。如果定位为皮肤护理的品牌，那医院专业渠道也要去做。
不同渠道在生意全局中的重要性，以及所需的投入不太一样。如果医院渠道是品牌的底子，那就要跟教授、专家学者搞好关系。
其实每年搞这样的活动很花钱，虽然不一定能产生很多销售额，但能打开品牌势能的销售窗口。所以背后需要有一个判断和匹配。
谷总刚刚提的问题，一个带有意大利风格的高端床品品牌，目标群体在哪，哪些能做哪些不能做，这可能是判断流量好与不好的标准。
另外一点我认为知行合一是非常困难的，尤其是谈到流量的时候。有时一件很爽很快的事情是很难停下来的。这时就需要真真正正记得品牌的出发点以及公司的愿景。
引用某国货护肤头部品牌创始人的话 ，就是每年看marketing费用的时候，首先看哪些费用是必须的，是解决今天流量阶段性红利问题的。
第二，哪些是重要的，是解决未来1-3年下一阶段流量结构问题的。
第三你看哪些是保健品，也就是重要但不紧急的，未来5-10年需要但那时再做已经来不及的，那今天做这些事情就是对的。
对于不同触点、不同流量的态度，比如自播、达播、超投等，都需要相应的思考和判断。真正做到知行合一，非常困难，也非常重要。
Vesta创始人谷振宇：刚刚说的一点我很认同，伟大的消费品公司，比如Nike、lululemon、Apple，没有一个是3-5年成功的，也没有一个是所谓的流量品牌。
他们的核心都是能在10年甚至15年的范围内，踩中每一个流量。打铁还需自身硬，反过来说他们本身对于内容以及整个IP的塑造有非常强的把控能力。
就拿我们在海外的经历举例。除了促销期间外，我们在海外基本不投信息流。除了市场不如国内卷的原因外，还有一点就是海外目前不存在真正能算红利的流量环境。
Facebook、Google的CPC几十美金已经是四五年前了，上一代火起来的DVC品牌，已经被证明了没法撑到5年以上。
我认为美国的第一代流量品牌已经陨落了，留下的都是走长线的品牌，比如lululemon、ON。
美国的流量渠道可能会多样化到令人认为夸张的程度。Vesta同时在投三四十个流量渠道，这里面大概一半是所谓的品牌渠道。
这些渠道中我们根本不看所谓的ROI或者CPC数据，投放内容也跟产品没有任何关系，花钱只是希望用户知道我们。
告诉大家谁是Vesta，Vesta做什么以及价值观层面的事情。然后基于这些流量反馈再去投一些营销相关、算法相关的渠道。
宽窄创投创始合伙人潘金菊：这个话题还是一个蛮好的话题，什么样的流量是高质量的流量？
我问几个问题大家互动一下。第一个，大家认为为什么要把产品做成品牌？做品牌的目的是什么？
第二个问题，整个中国线上的零售商平台，淘宝、京东、拼多多，包括大家今天努力做的抖音，有没有印象特别深刻这十几年孵化出来真正穿越周期的品牌？
这个话题讨论的是我们作为品牌方，供给侧的参与者，把钱付给线上线下的零售商，他们流量的经营规则是什么？
我认为只有知己知彼，才能知道什么钱该花什么不该花。
TOTWOO创始人王洁明：我们干了8年时间，这期间也一直在思考要不要做品牌。
去年以前可以说没有在做品牌，而是在做渠道本身。我们围绕淘宝和其他电商，通过卖货赚差价。
而现在做品牌是因为我们发现卖货这件事，每年都只能被平台无限地卷下去。流量成本越来越高，利润空间越来越低。
当然这个过程中我不断转移战场、开发新的产品，不断寻找消费者的痛点并满足他们的诉求，保证了我们过去几年的增长。
这其中也有天时的原因，因为我选择的赛道遇到了疫情。并不是说疫情是多好的事，而是它刚好让大健康行业在过去几年有所增长。
我认为品牌是为企业服务的，而且品牌可以养起来。养10年、20年后，可以让更多消费者了解你，可以被口口相传。
至于第二个问题，我其实也跟公司内部小伙伴一直在探讨，有没有耳熟能详的穿越周期的平台？
现在年纪最大的电商平台是淘宝，淘宝是2000年左右开始做的。实际上从2000年到现在，我认为未必真正穿越了很大的经济周期。
它更多的是踩中了互联网流量的红利。但其实淘宝现在已经在走下坡路了，马爸爸也说一家企业倒闭可能只需要一年。所以平台可能都没有办法穿越周期，更何况靠平台养出来的商家和品牌呢？
宽窄创投创始合伙人潘金菊：之所以问这个问题是因为我们也在思考什么样的品牌是值得投资的？
就数理指标来讲，品牌是一种流量的效率工具。大家做品牌无非是因为能在供给侧里，不靠平台和供应链，也能很好地生存下去。
很好地生存指的是在品牌的生命周期里，流量成本呈现边际成本下降的趋势。但目前的状态往往就是边际成本偏指数级的上升。
再来看线上零售商和线下零售商的流量逻辑。首先大家都会说场的概念，无论线上还是线下，都需要去构建流量池子。
线下零售商通过点位构建流量池子，比如在商场、社区以及商务楼，用房租去购买一定半径范围的流量池。
而线上流量池的构建大家在双十一都能明确感知到，京东说要全网最低，淘宝也说要全网最低，他们击中了消费者最基本的需求——“多快好省”。
现在各个平台商品都多，那就比“省”。拼多多就是通过“省”这件事，找到了一条裂缝，进而打开了一个市场。
线上线下两个渠道流量特点是完全不一样的。线上流量池我们判断它是无限式货架，而线下是一个点位、空间，是有限式货架。
比如说山姆，山姆的水饮只有36个SKU。如果你作为一个水饮的品牌，能在它43家门店、一年卖600亿的零售体系里，占据1-2个SKU，那相当于有了半封闭的竞争状态。
但线上不一样，它是无限式货架。经常有品牌好不容易发现了一个细分需求，做出了功能差异，但很快3个月、6个月市场上就有类似产品出现。
因为中国是世界工厂，我们离供应链太近了，近到可能只需要3个月的时间，你的产品、细分需求一下子就会被覆盖掉。
所以要谈流量这件事，我们还是要“去品牌化”，从产业乃至整个供给侧的角度去看。
宽窄是不投纯线上品牌的，因为我们认为这始终是在给平台打工。平台赚的是交易佣金，你交易的越多他赚的越多。
品牌在一个全开放式、竞争激烈的流量池子里会很难，尤其对于新品牌是非常不友好的，因为这种环境留给新品牌的窗口期非常短暂。
但线下不一样，线下是半封闭的竞争环境。在有限的空间、货架中，如果能占据相对有限的SKU位置，那相当于把竞争对手挡在了门外。这就是基于不同流量零售商的运营逻辑。
零售商除了构建流量池，也要调节流量。大家想一想就会发现，对于李佳琦和淘宝来说，李佳琦反而成了调节流量的选手，这对于淘宝来说是非常错误的选择。
正常来讲应该是淘宝基于自己的流量池来匹配品类，然后完成让流量和内容最大化的交易。
包括抖音也一样，本质上来讲只要有流量主权，就能在链条中拥有话语权。这种情况下不会给品牌留很多的利润空间，这是商业的必然。
全渠道运营一定是品牌必然的方向。因为只有在线下半封闭或相对封闭的流量环境中，结合零售商的经营逻辑，才可能培育出一个大品牌。
白象集团电商总经理孙亮：我认为要是投资人都这么想的话那大家会很难拿到机会。如果不是环境发生改变的话，投资人的参与度不会像现在这么高。
在成熟的商品体系里，不应该用强者的模型去看每一个找机会的人。
再谈细分，我认为细分有两种。第一种90%的细分机会由需求产生。当你的方案能满足一部分未被满足的需求，这些机会中有10%是可以跑出来的。
第二种来源于改变。环境、交易模式或者平台结构改变了，带来了需求的改变。以上就是所有细分的境界。
而创新其实就是需求改变时的解决方案。低价算不算创新？无数低价模式打败了高价，低价就是最大的创新。
我是纯粹的互联网出身，在我看来流量结构就是两种，推力和拉力。大部分品牌公司是不做销售的，这部分工作是经销商在完成。最好的品牌公司它只做拉力，经销商在做推力。
拉力其实就是你产品的高质量、低价格以及好感度等等。当一个新的品类或创新产品诞生时，品牌和销售公司是合二为一的，因为没有经销商愿意承担推力成本。
以白象为例，2021年我们线上销售大概有一点几亿，2023年我们突破30亿。
去年我们做了一款产品叫蟹黄拌面。推广的过程中我真的畏畏缩缩，始终担心有人来抄，现在反而担心没人来做。
发展到这个阶段，我会通过产品去溯源。我希望这个行业更大，而不只是细分行业，就像之前德佑说的一样。
如果是细分的话，我们有5款方便面，红烧牛肉、老坛酸菜等等。但如果有一条线，比如方便米线、螺蛳粉或者蟹黄拌面，有机会取代方便面时，我希望它变得更大。
最后回到品牌，其实品牌对每家企业来说都不一样，我们做品牌是希望带来更强的议价权。
我希望产品有更好的价格、更强的粘性，赛道中有很多竞争对手，但消费者就喜欢买我的。
宽窄创投创始合伙人潘金菊：我们其实投了不少品牌，比如果子熟了和永璞。探讨到流量这个话题我想从我们的视角再补充几点。
如果要做线下的零售商渠道，我们见过很多做线上品牌的创始人，在定价结构上可能会出现偏差。偏差来自于线上的定价逻辑在线下是不适用的。
线下的深度分销网络是不可能靠一己之力，通过直营方式铺设点位去打造的，它需要通过各个经销体系。
一个新品牌如果想让经销体系的参与者来协助你，前提就要让他们认为卖你的产品有利可图，留给他们足够的利润空间。所以大家对于线下定价可能需要多注意一点。
第二个问题，关于细分和场景，我们更愿意从产业的视角去看所有的参与者。
首先，我们在追求细分的过程中往往是先出现一款产品，最后产品再变成品类，这是产品和品类的一个概念差别。
其次，是产品在消费环境中从可选到必选的转变。当我们从细分需求点切进去后都想做大，做大的特点就是第一它要成为品类，第二它要尽量成为必选。
消费的所有终局都来自供给与需求相互竞争、合作的过程。作为一个参与方或者品牌来说，可以从两个角度去看这件事。
第一就是需求点，我们可以在细分的需求中去看新增的场景，比如户外、运动或者宠物消费，在我看来都是新增的场景带来新的需求。
第二就是原有场景中的新需求。首先从价格段去切分，能不能基于效率做出同质低价的产品？能不能在功能层面做出差异化？还可以去区分人群，男女老幼或者更高层次的人群。
当所有细分的需求确定后，供给侧的手段无非就是通过技术做功能的迭代，或依靠效率做成本的迭代，再或者靠流量成本、流量红利去竞争。
所以大家没有必要太过焦虑。大家都知道中国市场的生意是最难做的，但如果能够在这么难的市场里做好生意，甚至做到头部，那你在全球基本也是头部了。
追觅科技中国区总裁郭人杰：潘总讲了很多线上线下的结合，我们想通过自己今年的历程谈谈健康可持续的流量。
从2019年至2023年，追觅科技近5年年复合增长率超过100%，其中在2023年，我们的国际区业务实现了同比增长120%；在中国市场，我们在10月时，就以22.5%的市占率成为大清洁品类全渠道零售额份额第一。
这个过程中，我们抓住了线上的红利，也开始做线上线下的联动。我认为红利不会一直存在于单一的业态中。
在追觅科技市占率快速攀升的过程中，抖音确实扮演了非常重要的角色，我相信大家也是从那里知道的追觅科技。
那时我们有创新的产品，有适合演示的方式，也契合这个平台的发展思路，所以很快就发展起来。
但当时我们对健康的理解比较粗浅，认为只要能卖出去、能让我们活下来的，都是健康流量。
我是从宝洁来的追觅科技，宝洁说我们第一步是“Who”，就是要明确自己的消费者是谁。
但那时候追觅科技显然不是这样。刚开始我们认为，自己的产品应该卖给精致白领女性，但做抖音前三个月买的都是都市中老年，你说卖不卖呢？
后来我们采访好多大爷大妈，都是认为新奇就下单了。他们可能不知道添可，不知道科沃斯。一开始都是这类消费，你肯定也得卖，所以当时我们对健康的理解就是ROI可控，能让我们活下来。
刚才子健总讲的第二个阶段让我特别有感触。到了第二阶段，我们认为健康的流量不但不会伤害品牌，还能让企业赚更多钱。
我们开始往更多元化的流量平台发展，后来在B站也做的很好。因为追觅科技是一家全球化新锐科技企业，B站的年轻人很支持我们。
然后我们再走向小红书，打造更丰富的矩阵，也能打动更多女性人群。
那时我们对快手比较谨慎，但还是在生产一些性价比相对较高的产品时走向了快手。因为我们认为在中高端市场做的还行，可以拿出更多的精力做下沉市场。
今年我们进入了第三个阶段，流量光健康可能不够，还要做到可持续。可持续有两个重要标准，第一就是能增强流量的连续性。
我们尝试大幅度缩减了一部分投放，但对应销量可能下滑也会变得严重。那时候我们也陷入了一种焦虑，就是希望打造成一门稳定的生意，即使撤掉投放，它依然能够正向发展。
所以我们就发现，还是要回到家电品牌的主阵地，真正与主流交锋。
那时我们花了很大的力气做京东、天猫，把流量资源往里倒，打出了一些爆品和高的权重排序。
可持续的第二个标准，是能让成本持续下降。今年红利消失了，抖音现在就是一片血海。过往几年一定程度上值得买的流量都是我们的红利，但现在其实已经找不到新的平台了。
一开始我们转向线下是尝试心态的，因为2022年12月放开了，认为线下要复苏了，应该开始呼应线下。这个阶段我们还处于之前的逻辑中，认为这是红利。
但今天我们发现不管线下是不是红利，都值得发力去做，因为可以让我们的成本持续下降。
当有了很多线下店后，我们发现线上的投放也更简单了，再去做消费者调研的时候，大家会认为好像在哪看过追觅科技这个品牌，天然地有一种信任感。
我们开的门店偏多，像潘总刚才提到的山姆我们也进去了，所以消费者会认为追觅科技是相对值得信任的品牌，这也帮助追觅科技线上投放进入更良性的状态。
反向来看，线上投放降低了线下的成本。原本很多线上流量是要浪费的，比如投放了100个人的流量，可能直接成交两个，还有3个在天猫或者京东成交，剩下95个就是浪费的。
但当这95个人在线下看到追觅科技的时候，我们发现此时线下店获取流量的能力也比同楼层的竞品简单一点。
所以线下可以帮助线上的消费者增强信任感，线上的投放也让线下有更低的成本。
我认为线上线下联动对于企业来说，还是回到最基本的——能赚钱。这件事我们摸索了很久，到今天我认为确实是相得益彰，让整体效率提高很多。
今天追觅科技最赚钱的线下店，其实不在北上广深，而是在省会城市和新一线城市。
首先从消费力来说，这些城市的人民不比北上广深的打工人差。其次就是这些城市的商场相对集中。我来自武汉，武汉可能也就3-5家商场排到全国前30，数量少了但相对集中，租金也更便宜。
今天我们看待流量的方式就是，如果有红利，只要不伤害品牌我们就一定会去铺。当然这个过程需要持续谨慎，用赚钱的方式做。
一路试错过来留下了一些可复制的地方。因为基本上我们不停地抓红利，目前覆盖了相对完整的各个方面，每个点都在其他点的效率更高，最后会帮助企业整合更好的盈利模型。
品牌营销专家李倩：刚才潘总谈到了一个理工科的效率指标，而流量效率的极致就是品牌。
一个人如果血液流通正常、身体自由度高，那就是健康。推导到品牌的健康，重点是落在自由上，自由是品牌非常高的境界。
就像郭总说的，想抢红利就抢，不抢红利就停下来跟我的品牌互动，这种自由度非常重要。
现在的企业在流量平台的主导下，失去了很多弹性和自由度。自由度的本质是第一性原理。
流量本身是为品牌服务的，而品牌是持续盈利的本钱。流量运营的过程中，不仅要赚钱，还要赚心，增加销量的同时也需要沉淀品牌，这事是考验自由度的。
我也不支持大家用一概而论的观点去看待流量，流量本身存在三六九等、方方面面，是需要细分的。
有的流量可能能解决当下的卖货问题，但对品牌有伤害。在面对形形色色的流量时，是用克制的态度还是自由的态度，这是对企业段位的考量。
有一些流量从长远来看对品牌是有伤害的，这样的流量就不能要。爱马仕为什么不上拼多多，很有可能增加不少销量，但是就是坚持不上，因为本身不适合。
另一方面的流量可能让你赚钱的同时，还能收割消费者的心智，这就是很好地流量。还有流量甚至不赚钱，但是能赚心，这时候要不要去做？
所以流量的自由度是衡量品牌健康一个非常重要的指标。
兴旺资本创始合伙人黎媛菲：消费企业面临内卷的问题，我们可以站到更远一点的视角来观察，或者说从高空去俯视。
如果把一家消费企业比喻成一棵树，我们要盯着这棵树的全貌，着眼整片森林，不能只盯着一片叶子、一颗果实或一根树枝，例如在流量投放打法这一个枝条上拼命折腾，却忽略品牌定位、市场供需等根本性问题，这样容易误入歧途。
一棵树的根可以比作我们说的品牌，它深扎在土地里，不显露出来。但是根不正树就会长歪，根不深后劲不足树就长不大，影响非常深远。
品牌定位正确，价值观正，就像有了强大端正的树根，上面可以长出很多枝条，结出很多果实。刚才大家提到的产品就是果子，现在的环境下高性价比的果子肯定卖得更好。
枝条是渠道，可以是自己的渠道，也可以嫁接更多外部渠道。枝条越多，销售渠道越广泛，好的果子才能及时卖出去。就像刚才说的出海，发掘全球市场机会，拓宽销售渠道，是消费企业冲破内卷的一个重要战略。
当然，从国内走向海外，不亚于二次创业，从人才、组织到产品服务各个方面都要做升级和调整，甚至是刮骨疗毒，对自己下刀。
我们投资一家企业，希望它能在细分赛道领先，也希望它能有顺应环境变化及时变革的决心。
随着国内消费供应链的崛起，现在消费企业分析市场，不能只看国内需求，要立足全球，从全球供应链和全球市场大环境的角度，来思考战略和发展。
消费企业竞争如此，投资机构也是如此，不能固守着传统的1.0打法，而要通过差异化得以生存，或者通过转型升级和全球化获得新的增长。
大势所趋，顺势而为。“一带一路”的广阔市场机会很大，与其在国内卷成这样，咱们都可以考虑一起出去看一看。
现在很多消费企业，包括餐饮、食品、消费电子等等，积极去到东南亚、中东、非洲等等市场，发展得很不错。
例如在印尼，蜜雪冰城、海底捞开的店都非常赚钱。与优秀的国内企业一起开发东南亚乃至“一带一路”大市场，是兴旺的重要投资战略，我们期待陪伴和见证消费企业从中国品牌到世界品牌的跨越。
