浪潮新消费
【建站扶持计划】 
这两年新消费品牌的生意不好做了，很多人会归因为经济周期、资本环境，以及各种黑天鹅事件。
我们当然不否认这些因素带来的冲击，但消费品牌都是奔着长青去做的，这几年很多用海量投入来获得流量，靠拉新来维系的品牌生意本身真的是可持续的吗？
沉迷包装、设计等边缘化创新，执着于超高品质和大跨度的消费升级……很多泡沫的破灭，不过是把原本虚幻的认知重新拉回了现实。
a1零食研究所创始人周炜平
在他看来，把产品做好和控制价格之间没有悖论，市场上有些产品的提升带来的是98分和100分的区别，但很多人为了这2分花了太多的成本。
很多“完美主义者”不愿意接受妥协，看似是在坚持用户价值，但价格也是产品的一部分，合理的价格同样是用户价值的组成部分，卖不出去的高品质没有意义。
不论是和线下渠道、经销商的融合度，还是消费者的长期复购，只此一条就注定了很多品牌的结局。
但现实并不悲观，恰恰相反，在今天越来越多的人开始失去信心的时候，周炜平看到的却是一个万物更新、生机勃勃的未来。
在他看来，这两三年行业发生了很多积极的变化：
经销商明白了什么样的产品可以持续；消费者清楚哪些是打个卡就过了，哪些可以持续购买；行业内知道什么样的品牌能投什么不能投；
零售商搞清楚了要改变游戏规则，比如降低入场的条码费用门槛，让更多新产品进来等；新一批零食专门渠道也在快速崛起，取代一些传统渠道……
“这些都预示着新的代际品牌刚刚开始上路，这个行业从来不以资本的关注为依据来决定发展阶段，最容易呈现出来的所谓市场热度只是冰山一角、九牛一毛。今年春季糖酒会出了很多新品，有40万人参加，决定行业命运的是真正在行动、在创新的几十万家食品企业。”
浪潮新消费：首先来看零食大环境，一些明星公司没有跨过周期，或者说模式没有被长期验证，您觉得是模式问题还是环境问题，是短暂的还是长期的？
周炜平：前些年很热闹，大家都觉得有一个分水岭，很武断地把所谓线上或者用新方式、新产品满足消费者的列为“新消费”。
但严格来说，消费哪有老旧之分，只是在不同阶段，大家找到的满足消费者需求的方法不一样而已。这几年很多实际上没有真正创新的产品，没有挺过周期。
本质上，消费品能不能长青的根本在于有没有复购。如果基于庞大人群用海量投入获得流量，一直在拉新，生意怎么能持续下去呢？
另外就是大量产品在做边缘化创新，比如换个包装、更年轻的设计，核心价值没有创新，消费者打开发现外面很好看，里面还是老样子，甚至要支付的成本是以前的两三倍。
a1零食研究所食品研究院
还有很多创业者高估了消费升级的梯度，消费是阶梯式一点点升级，并不存在跨越式升级，所以过高和过于自由的定价，一定程度上就是尝鲜型消费，并不能持续。
这一切都会导致没有复购，复购是一切的根本。
浪潮新消费：以a1的产品为例，零食提升复购的关键在哪里？
周炜平：零食是个弱关注或者说可替代性特别强的品类。从业20多年，我觉得有两个属性从来没变过：
第一，随机性。比如有些产品消费者觉得很好吃，但一段时间后就忘记了，当某一天又出现在面前，他又产生想法了。所以随机性一定程度上意味渠道要广，要随处可见。
第二，即时性。很多时候零食是场景触发式，比如啤酒打开了，那下酒菜在哪里？如果要下单两天后到，我会很难接受，这个时候就需要楼下小卖部或半小时送达来帮我解决。
这两个属性一直没有变过。产品设计也一定要基于这两个属性，但很遗憾这几年很多新消费品牌是离开了这两个根本的。
a1从创业开始就认为线上不能单独存在，一定是跟线下深度融合。所以很早期就坚持多渠道并举，这么多年一直保持线下70%、线上30%的营业额比重，确保产品尽可能多地覆盖。
围绕这一策略，定价就要满足这样的渠道定价，所以我们从来不盲目追求高品质和高价格。我们有一句话叫，没有成本限制的高品质就叫耍流氓。
在渠道跟价格管理上，或者说品质层级的管理上，是我们做得比较好的一件事。所以这几年基本上能保持全渠道一年一爆款，也是我们能穿越周期的一个主要因素。
浪潮新消费：您觉得新品牌怎样做到多渠道兼顾？难点是什么？
周炜平：不管是对行业老人还是新人，线下渠道都很难，因为经销商有合理诉求，是基于商业利益来跟你合作的。
关键是你的产品能不能为经销商创造利润、创造价值。这其中有两个核心因素：一是好不好卖，二是有没有利润。
首先，好不好卖，除了产品力，也就是好吃、健康、包装漂亮以外，定价也属于产品的一部分，是构成好卖的基本因素。
同时，设计商品价格时预留了合理的渠道毛利，要不然你再红跟经销商也没关系。
但凡满足这个状态，剩下如何推开渠道就是技术问题了。但很遗憾，我看到更多的是产品从一开始就不适合这个渠道。
要不价格过高，经销商认为根本卖不动，因为线下的竞争环境是大家摆在同一个货架上，你什么价隔壁货架竞品什么价，是挨着的，所以渠道商可能一开始就pass你，初感受就不觉得你可以卖得好。
第二是线上把价格打穿了，没有预留给渠道商合理的毛利。那凭什么卖你的产品呢？你红是你的事跟我没关系，渠道商拒绝接受这样的产品。
所以很多问题的根源在对行业、对结构的了解还不够。真正满足这些的时候，渠道反而是开绿灯的，往往都会成为爆款。爆款是什么状态？大家抢着卖，一切条件都可以谈，费用可以少。
浪潮新消费：说到爆款， a1采取的策略是什么，才能定期出爆品？
周炜平：爆品还是有迹可循的。
有些类别可能市场主流还是20年前的产品，消费者内心有新想法或者新需求，只是没有人去满足，这种类别存在出爆款的机会。还有全新的组合产生前所未有的体验，也可能成为爆款。
爆款的第一个前提，是对所在类别的深度洞察，对历史、行业竞争格局、过去所有产品和品牌进行深度研究，而不是搞一堆产品，总有运气好的。
第二个前提，是真正了解消费者对现有产品不满的地方，可以通过大量定性定量研究，深入一线跟用户交流，看到新机会。基于这个机会，如果有很好的解决方案，成为爆款的概率就会高很多。
当然后面如何打造，会有很多比较细的流程，要去研发、验证、试销，追踪一个好的传播跟推广方式，最后形成对某一个品类的取代，或者是某一种需求的满足。
a1这套方法相对比较成熟，所以爆款确定性比较高，当然也有失败的，也不是百试百灵，只能说相对成功率高一些。
以西瓜吐司为例，从有西式烘焙90年代末期到现在，吐司在中国烘焙店一直是一个主要类别，在以面包或烘焙为主食的国家也是一样。
但作为基本款，这个品类在2020年之前一直没什么太大变化，方块形状、加点馅料，要不就是做得松软一点，所以我们第一代产品也是在这个方向上试水，发现能卖但没有特点。
用户访谈时，我们看到一个非常重要的需求，很多家长反馈小朋友早上吃早餐配牛奶时，对吐司是反感的，都觉得长得太无趣了，还不好吃。
所以我们研发了西瓜吐司，第一从造型上改变小朋友意愿，第二从口味上，以前主要是白吐司，没什么味道，我们把酱料夹在中间，有趣又好吃。很多家长就发现小朋友别的吐司都不吃，西瓜吐司给他就愿意吃。
研究中，我们也基于家长的对健康的关切，采用了天然草莓粉上色，并添加维生素B1、B2、B3等营养素。
又有颜值，口味又好，又有购买理由，我们用了很短时间就推爆了这个单品，从上线到卖爆也就一个多月。
浪潮新消费：挖掘痛点、寻找真正的需求，大家都会这样去讲，但并不是所有企业都能打造出爆品，您觉得差距在什么地方？
周炜平：第一，痛点这个词，每个人理解不一样，很多人生活在一二线城市，甚至创业者已经财富自由，他用自己的痛点推断8-10亿人的痛点并不现实。
可能有些创业者认为太甜是个痛点，但在下沉市场或腰部人群，一定的甜度是体能需求。
第二，技术上有没有能力实现。这就涉及研发投入，大部分新品牌是没有的，因为技术研发是既要品质，还要把成本控制在市场可接受的价格。
现在最一边倒的创新是做到了，但价格高得离谱，就脱离了市场，最后往往是因为定价败了。市场上有很多好产品，价格降低百分之四五十一定会爆。
把产品做好和控制价格之间不存在悖论，而是需要做科学细分。有些提升带来的只是98分跟100分的区别，但很多品牌为了这2分花了过高的成本。
我们研究了很多竞品或其他类别，发现很多创新是无效提升。真正有效的是基于风味、口感等带来复购因素的提升，比如味道、甜度的合理测试，这个工作大家做得很少，或者没有能力去做。
很简单的一个例子，纯用赤藓糖醇这种糖，当下的体验好了，可过后总是想喝水。
还有它的甜度总是齁嗓子，这些问题在高密度消费时是会体现的，a1就会选择找复配方案、折中方案，那很多完美主义不愿意接受妥协，就会造成成本过高的问题，但卖不出去的高品质有意义吗？
浪潮新消费：近几年外部环境一直在变化，哪些在比较强烈改变和影响a1的成长？a1是如何应对的？
周炜平：最大的影响还是疫情，对消费习惯改变很多，现在渠道结构发生了蛮大变化，比如南方大量商超大卖场人流急速下滑，用户越来越涌向近场零售，所以我们的渠道重点要转移。
第二，下沉市场。三线往下到五六线乡镇这一段市场的可自由支配收入越来越显现出来了。这一段人群也有强烈的升级需求，过去我们老是往一二线满足，接下去要满足更下沉的市场。
当然他们对价格要求更严苛，对我们这样寻求最优性价比的公司来说，如何提高生产效率，降低一些非原料外的成本，来满足更往下沉的消费需求？渠道怎么匹配往下沉？包括产品形态，都需要做改变。
比如我们这两年在推“长征计划”，打阵地战。开始出现更小规格的定量装，包装产品开始渗透到乡镇、县域，去满足这种需求
第三，高爆款的前提是持续研发。研发成本如何通过大规模分摊，是未来a1压力比较大的点。我们的痛苦在研发成本，一些品牌痛苦在流量成本，我们把钱花到研发上，不把钱花到流量上。
这三方面都是挑战，但也是增长的机会。
近期来看，供应链产能不匹配、满足不了需求是阶段性问题，但掏钱就可以解决，最难最核心的是下沉市场的渠道匹配问题。
a1一直通过物理保鲜替代防腐，所以产品保质期大部分在90天以内，当网点足够深、足够广的时候，效期管理就是最艰难的问题。
怎么确保在这么短的时间里，所有网点都卖掉，每个网点的管控要很严格，但一想牛奶、鲜奶都能做到，这也是时间问题，我们一定也能做到。
浪潮新消费：现在整个零食行业处于什么样的阶段？基本盘是个什么样的状况？有什么已经形成的行业共识？
周炜平：可能我们看法跟很多机构不一样。
我觉得如果真要说“新消费”，零食代际之间的取代，现在才刚开始。以前分享过好多次1.0、2.0、3.0的行业属性，3.0休闲食品现在才算是喧嚣过后真正开始扬帆起航。
这两三年，经销商明白了什么样的产品可以持续；消费者清楚哪些是打个卡就过了，哪些可以持续购买；行业内知道什么样的品牌能投什么不能投；
零售商搞清楚了要改变游戏规则，比如降低入场的条码费用门槛，让更多新产品进来；新一批零食专门渠道也在快速崛起，取代一些传统渠道……
这些都预示着新的代际品牌刚刚开始上路，原来都在纠结跟试错，探索一片混沌。现在终于真正有共识了，要有好产品、广渠道、更高性价比，要满足更多人。
也有越来越多人认识到不能单纯依靠流量，甚至花了10年、用一家公司的成长史来证明基于流量模式的电商生意做多大都挣不到钱，从财务回报上被证伪了
总体来说，我们觉得这才是行业生机勃勃、万物更新的时候，这个行业从来不以资本的关注为依据来决定发展阶段。
前几代企业并不在资本加持下一代一代更新，现在也一样，因为消费品是个现金流很好的生意，资本可以助推，可以加速发展，但并不能决定命运。
大家的体感更多来自资本市场热度在不在，但这只是最容易呈现出来的，真正决定这个类别在不在，是看终端品相的丰富度。
今年春季糖酒会出了很多新品，40万人参加，呈现在明面上的只是冰山一角、九牛一毛，真正在行动、在创新的有几十万家食品企业。
*本文由浪潮新消费原创，对谈周炜平，编辑陈俨。
