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三志余嵩：专线正在加速“快运化”

运联智库
2024-12-28
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导读：大票新解法：专线快运化，三志物流打响第一枪。

第3854期

全文共计 3230 字 / 阅读时长约 8 分钟

大票新解法：专线快运化。三志物流打响第一枪。

来源 | 运联智库（ID：tucmedia）

作者 | 贾艺超

编辑 | 晓璐

原文首发于2024年11月21日

“我们全国需要60个网点总，在快运公司干过网点加盟的优先。”
最近，三志物流董事长余嵩连发数条朋友圈，所有的目标都指向网点体系的搭建，这成为三志物流当前的一把手工程。
事实上，这一策略正在三志内部达成共识。三志人密集地在朋友圈轰炸，向外界传达一个信号：三志要铺网点体系，推进专线快运化。
大票零担市场在新玩家的搅局下再次热闹起来，三志物流也率先抛出打开新市场机遇的策略。

大票新增量，专线快运化

三志为什么要在融辉、大集同运这些新玩家起网的节点，开始搭建网点体系？
实际上，三志这一动作有防守的一面，但更多的是进攻。
先从网络的公斤段来看，大票零担与快运网络是直接的竞争对手。在零担市场形成安能、百世、壹米滴答、中通快运、顺心捷达等几张加盟制快运网络的过程中，专线企业的单车票件量从过去的150多票，降低到了现在的40票左右。
并且，快运网络基于分拨中心拉直车线的过程中，往往也会在货量淡季通过价格的杠杆来引入与淘汰大票货。
随着头部快运网络陆续进入千万吨的货量规模，在资本遇冷的情况下，大家开始通过规模效应寻找利润空间。因此，过去几年快运网络在有意地优化货源结构，将票均重量降至100kg以内。快运网络的边界感，彻底释放出300kg以上的货源，这给予大票零担一定的想象空间。
站在大票零担的维度，三志物流已经跑在头部的位置。而大票零担的市场规模远远大于快递、快运，为什么迄今为止还没有一家大票零担企业在营收规模和估值上，能够超过快递快运呢？核心的原因是，快递快运都是网络化模式。
如今，快运网络甩出的一批大票零担货物，恰好成为三志物流构建网络化模型的基础。
事实上，在快运网络优化货源结构的过程中，大票零担平台感觉到了市场的暖流。
一方面，三志的组织模式对于这股暖流有着的天然优势。
三志的组网逻辑是先点后线，加粗分细。其核心在于，节点（子公司）越多，点与点之间的线路开设速度就越快；节点发出的线路越多，客户的粘性就越高。在网络密度增加的过程中，小票货在自然回流。
据余嵩透露：“三志的票重在700kg，不过在过去几年三志的网络覆盖提升、线路加粗加密的过程中，网络中自然地流入了很多小票货。”
从这个角度来看，三志物流体系内的专线产品开始在低公斤段具备性价比。
另一方面，专线快运化才能抓住网络释放出的增量。
为了有组织、有体系地抓住新释放的增量，三志物流计划在2-3年后启动网点体系的搭建。只不过，融辉这样的新网络出现，加速了三志的进程。
据笔者了解，目前三志的南昌、沈阳、济南、昆明四大子公司的单月利润已经是千万级，而在末端派送上四大子公司每个月要亏100多万。可以理解为这2-3年的时间，实际上是三志预计末端派送打平亏损的时间窗口。
而如今，三志提前用快运的模式布局网点体系，推进专线快运化，实际上也是一手可以抓住快运网络释放出来的300kg以上的货源，一手则可以通过小票货源的利润水平与规模效应快速推进末端派送的盈亏平衡。

直营化管理，推进专线产品化

三志物流率先进入一个新的转型节点：将专线快运化。一方面要继续保持专线干线低成本的优势，一方面要向网络型公司转型。
在网络体系中，总部的客户不是货主，而是网点。
也就是说，大票零担平台布局网点体系，并不是简单的招网点，而是要给网点提供一个能够打市场的产品。
所以，专线快运化的核心，其实是专线产品化。
在发货平台盛行的今天，网络不是一件新鲜事，末端的网点加盟多家平台已经是一个标配。从这个意义上来讲，可以将网点理解成一个三方物流，他们会给每个平台贴上一个标签，综合考虑政策、价格、服务、时效等因素，为客户需求匹配不同的产品。
也就是说，市场上的网点与专线之间的交易天然存在，而专线产品化，核心要解决的问题是让网点与平台形成高频的交易。
从产品特性上来看，对比小票快运网，三志的专线平台模式最多2次中转；因此，这一模型具备分拨成本优势、时效优势，尤其是成本优势。
目前三志全网的收货价每公斤低于0.5元，远远低于快运企业动辄1元以上每公斤的价格。
专线点点直达的模式也是保持时效快捷的重要手段。在其子公司，“专线合伙人+网点赋能”能够持续加密线路，从而持续放大这种点发全国、成本、时效、服务等维度的产品优势。
而如果要让这些优势标签能够稳定的存在，就要求大票零担平台能够具备强管控、标准化等稳定的服务能力，让专线能够成为一个稳定的（包括价格、时效、服务）、值得信赖的产品。
这个事能不能成，主要看逻辑、人才、资本。
事实上，三志确实摸索出了一条路：
从运营上来讲，三志采用的是合伙人+直营化管理的模式，是全直营的网络，对子公司（分拨中心）和线路有决对的控制力，避免了部分快运加盟网络政令不通的问题。
三志南昌子公司省际干线有138条，有的省份能够直达12个城市，省内支线有93条，市场货源占有率在40％左右。过去几年，三志将其南昌子公司点发全国的模式陆续在几个城市实现成功复制。
这个过程中，一方面三志采用线路合伙这样的直营化的强管理模式，保障价格、时效、服务、品牌的稳定，另一方面子公司线路的加密实际上也在变成类快运的网络模型。
从组织上来讲，三志的模式是用机制驱动人才。余嵩一直强调，三志模式的成功复制核心是“找到好人，形成好人喜欢的机制。”目前来看，通过利益分配的公开化、经营责任的具体化、管理模式的组织化激发“人”的积极性。
从结果上来看，正如上面提到的三志是一个盈利的网络，这种运营模式、组织模式也会对应到网点体系中，让利益模式动整个大票零担网络点、线、面的搭建。
一系列能力的加持下，我们看到三志布局网点体系的时候，一口气对外亮出自身产品的网络、成本、时效、客服、人工、货量、区域保护、项目开发等八大亮点。
 
（来源：余嵩朋友圈截图）
 
今天的市场上，专线的对手已经不是专线自己了。三志物流网络化转型，就是通过专线产品化，给网点一个极具性价比的出货口，从而帮助网络进入一个“快速集约货源——拉直线路——价格优势——反哺网点——规模提升”良性循环。

利益驱动替代以罚代管

大票零担平台搭建网点体系，不是一件新鲜事。过去的很多年里，专线公司、区域网都会布局一些网点方便客户的揽收与派送。
尤其是近几年里，三志内部探索出一个模型叫：短线引流量，长线赚利润。其实类似其线路运营的模式，是通过利益驱动的方式让网点赚到钱，这个事才符合逻辑。
在三志物流创业的21个年头，其始终坚持合伙人模式，成就了120多个分子公司，30多个项目部，4000多条线路，1000多个合伙人。
如今，在布局网点体系时，成就网点、让网点获得更多的利益依然是主线。在余嵩看来，市场上至少包括快运网点、区域网网点、专线网点三类，网点及网点员工大概是一个超过100万人的规模。
而从三志此次网点体系的搭建逻辑来看，其核心对标的是快运网点。其策略依然是设计机制、投放政策，用机制选拔有能力的人成为一级网点。
在组织架构上，余嵩把网点这件事当做一把手工程在干，并在基于当前的运营体系设计了“网点部长——总经理——副总”的架构，有组织、有计划地推进网点体系搭建，从而快速抓住300kg以上公斤段的机会，推动专线快运化，从而加强专线的竞争力。
在网络的覆盖面上，三志面向全国吸纳60个网点总，率先搭建一级网点加盟体系，随后再进行网络颗粒度的细化，逐渐分密，计划在3年内完成30000个末端网点的搭建。
从对外海报中可以看到，网点总经理可以给到“基本工资15000元+2000元油补+新网点开发5000元/个+货量提成”的待遇。
当然，除了机制与待遇外，在具体的运营政策上，余嵩认为一方面要给到网点经济价值，另一方面则是给到情绪价值。
经济价值上，与网点的合作一定是让网点先赚到钱，尤其是在派件上。三志提出的第一个标准就是在赚钱的基础上进行合作，第二个标准是让网点的车辆不放空，从而形成越有货越愿意派的良性循环。
情绪价值上，用创业的思维驱动网点，而不是以罚代管的模式管理网点。谁得到了网点的心，谁就能占领这个行业。
预计在未来3年，三志物流将成就3万个网点，15000条专线，相互赋能，最终实现做成全国最大零担网络的梦想。
如今看来，三志几大子公司过去几年的业务模型，使得其率先算明白专线在分拨、干线、末端的成本，这种心理有底的成本能力让其看到了专线快运化的确定性。
大票零担搭建全国网点体系，三志物流打响了第一枪。
文章来源：【运联智库】公众号
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