“精益和敏捷”思维助力企业找到定位的“一厘米宽、一公里深”

《Manifesto for Agile Software Development》敏捷宣言，也称敏捷软件开发宣言。

如果你了解过“精益和敏捷”，大概率是在制造或软件行业浸染过，因为“精益”在很多中大型制造企业中广泛应用，直到现在依然广受好评，也有很多专业顾问以研究、推广、讲授精益思想和方法论；而“敏捷”是在21世纪随着互联网技术和各种商业模式兴起时率先在软件领域开始流行的。

具体来说，精益管理方式缘起于丰田的全球化。从20世纪60年代开始，以丰田为代表的日系汽车席卷美国，让美国人开始瑟瑟发抖，并着手研究欧美汽车工业与日本的差距。80年代，美国麻省理工组织了数十名专家，对全球汽车工厂进行实地考察研究，并在90年代出版了《改变世界的机器》一书。之后，丰田汽车的生产经营模式被正式定义为“精益生产”，而后被广为推广应用。

敏捷是在90年代互联网出现并快速发展的背景下，参与编译软件的人越来越多，如何通过紧密高效协作来解决复杂和多变问题成为一件棘手事。于是，由Martin Fowler、Jim Highsmith和Kern Beck等十几名软件大牛在美国犹他州的一处滑雪胜地，开了一次关于如何轻量级开发软件的聚会，在那次聚会上，他们正式提出了敏捷方法这个概念，并制定了《敏捷宣言》，从此宣告软件敏捷开发运动兴起。

精益的本质是让复杂低效的事情变得简单、快速、准确；目的是消除浪费，创造价值，价值体现在具体指标上即效率、质量、成本。如果把精益理解为一种降本增效的工具，那么在实践中它就会被当成一种机械化工具；如果将其奉为一种管理思想哲学，那么精益的作用和影响就会渗透到管理的方方面面，类似于工具之于分子态，而思想之于原子态，其发挥的作用一个止于可见的物理变化，一个催生复杂的化学变化。

首先，精益的起点是确定顾客价值，凝练顾客的核心需求；其次，基于顾客价值设计价值流，在价值流中找到增值活动，消除非增值活动，同时审视价值流不仅局限于组织内部，而且要站在顾客视角审视，也包括上下游、内外部；随后，在价值流上审视其流动性，寻找过程中哪里有卡顿、返工甚至阻塞。在此基础上，聚焦顾客需求，让顾客需求拉动企业的价值创造，让企业的生产与顾客的需求一一对应、实时生产，避免过剩或短缺带来的积压和停滞，从而让价值创造活动的效率最大化；最后，以尽善尽美为目标持续改善，让整个价值创造活动不断精进。

敏捷对于大部分不在软件行业的人来说相对陌生，但其实其理念和思想在很多人身上都有体现，所以千万不要把敏捷单纯地理解为软件开发者的专属，这样对敏捷的理解就过于狭隘了。到这里，是不是不在软件领域、没有接触过敏捷的读者也能看得懂，也能与自身在实际工作中的表现有具象化的对比？

举个例子，我们花了好长时间做了一份精美的PPT，但是却没有关注工作落地的实际效果。这对比敏捷宣言中“工作的软件高于详尽的文档”，是不是就显得我们不够敏捷？或许我们在敏捷宣言中可以探寻些许敏捷的本质，即敏捷既是一种选择，也是一种状态，这种选择体现在思考与行动之间的关系，即所有事情不可能想好了才动手；这种状态体现在对不完美的接纳和持续迭代的勇气，即保持一种因为发现不完美而有勇气去持续迭代的状态。

如果把精益和敏捷放在一起，两者都是在指导企业如何正确地做事，以及如何把事做正确的思想、原则和方法。一家企业的定位，是企业做的事情是否正确，以及后续如何正确做事的源头。借用精益和敏捷思维方法，可以有效地指导企业在定位方面不犯方向性、原则性错误。

我们可以从上中下三层结构理解企业定位，即企业自身定位、组织定位，以及企业商品和服务在客户心智中的定位。企业自身的定位，体现了一号位对企业未来的憧憬和想象，具体表现在企业愿景和使命上，从这个角度看，企业主体是一号位实现愿景的载体，企业这条船要有明确的方向，但航行的路径需要在若干年的战略制定与执行中逐渐清晰。组织定位是思考一群什么样的人能够适配战略的执行，是对这一群人如何组织在一起、遵循什么样的文化、秉承什么样的价值观、人才又怎样的画像等维度的定位，也就是什么样的一群人、以什么方式坐在一条船上。

这篇文章主要讨论第三层定位，即企业商品和服务在顾客心智中的定位。 顾客并不在乎这条船是货轮、邮轮、航空母舰，还是一条观光脚踏船。顾客真正在乎的是这条船可以提供什么价值？所以在这层定位中重点聚焦两个关键词，一个是价值，一个是顾客心智。

关于价值定位，企业通常容易陷入三类陷阱。

第一，“资源陷阱”，即因为企业有某些资源，所以提供某些价值，这是大多数企业容易犯的错误，而且一旦落入，往往企业会持续强化资源并不断投入，从而越走越远。

第二，“需求陷阱”，关注需求没有错，但关注顾客心智以外的需求，则会落入陷阱，需求客观存在是事实，但没有针对需求进行心智细分，则会在进入规模化主流市场前面临难以跨越的鸿沟。

第三，“刚需陷阱”，大多数企业认为解决了顾客的刚性需求就等于明确了自身的定位，但刚需的陷阱无处不在，例如刚需在不同的场景下，其需求强度是有较大不同的。通常场景由角色、时间、环境、目的、情绪五大要素构成，任意一个要素发生改变，需求的强度就会变化，所以即使是刚需，企业也应该从场景的角度对需求进行细分，在细分中审视自身的定位。为了避免在定位过程中落入陷阱，我们有必要导入精益和敏捷的思维与方法帮助我们精准定位，以下是4+4模式，即四种思维与四种方法，可以助力企业有效找到定位的“一厘米宽、一公里深”。

四种思维包括：及早并持续交付、跨视角审视、面对面沟通、少即是多。

首先，及早并持续交付思维的核心是不要期待一次性将自身的价值讲清楚，要尝试引领顾客一起看到诗和远方，并能接纳当下的原始和简陋，重要的是让顾客相信这是个开始，并且在顾客心智中深深地占领属于自己的位置，持续精耕细作，缩小范围，找到定位的焦点。

其次，跨视角审视，要站在决策者、影响者、使用者、受益者、受损者、旁观者、监督者等不同视角，以及不同领域上下文中审视自己的价值主张，是否能够到让绝大多数人，甚至所有人都能够受益，而非少数人受益。

再次，面对面沟通，传递信息效率最高、最精准的方式莫过于面对面交谈，在定位的过程中，要与尽可能多的相关者进行面对面沟通并获得反馈，从而将自身定位中的重复项合并、偏差项消除、空白项填充，或者通过面对面沟通获得新的定位启发。

最后，少即是多，定位通常都是一句话、一个类比，避免综合、全链、巨量等概括型描述出现。

四种方法包括：建立同理心、电梯演讲、价值画布、持续改善。

首先，建立同理心，站在顾客的视角，去思考顾客看到了什么，听到了什么，说了什么，做了什么，想了什么，感受到什么。建立一种如果他是我，我会怎么样的视角。建立同理心，可以帮助企业真正从人的角度去思考价值，所有“钱”背后是“事”，“事”背后是“人”，“人”背后是“人性”，所以企业在定位时，出发点一定不是挑战人性。

其次，电梯演讲，它是将“一件复杂的事”用结构化方式讲出来，站在顾客的角度，模拟在乘坐电梯的短暂时间内将核心价值讲清楚的模式，它的结构化模式包括“对于X（目标顾客）”“他/她希望X（核心诉求或痛点）”“这个X（产品名称）”“是一个X（产品形态）”“它可以X（主要功能）”“不同于X（主要差异）”“优势是X（主要优势）”。在电梯演讲结构化的约束下，让企业可以尽量缩小定位范围，从而更加聚焦。

再次，价值画布，画布分为左右两侧，左侧为价值供给侧，右侧为价值的需求侧。左侧由三部分组成，产品与服务、增值引擎、镇痛药；对应的右侧组成为顾客的工作、顾客的收获、顾客的痛点。两边各三项内容，一一对应，最终形成对价值的洞察与可视化，用价值画布的产出结合商业模式画布，可以更加精准地设计商业模式。

最后，持续改善，从过程中发现损耗价值的点，将其抽象化，思考其是否具备形成定位的三个属性，即可复用性、可规模性、可量化性。

“一厘米宽、一公里深”是对定位的具象化，通过一厘米和一公里的量化对比，让企业感受到定位的力量。利用好精益和敏捷思维，可以让企业自身产品服务在定位过程中有法可依、有迹可循，即使是摸着石头过河，也是在穿着防滑鞋、拄着登山杖的前提下，风险可控地试错。当今商业环境中，创新已经是企业的必修课，但每个企业都希望在微创的方式下进行创新，而不是生死攸关的大手术。创新源于定位，定位也是创新的锚点，希望所有的企业在定位的路上少走弯路，不走错路，让企业之船驶向愿景的彼岸。